6S咨询服务中心5S咨询公司概述：5S管理的推行，其目的是使生产更顺畅、更有保证，它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产活动之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪来时间......

5S推行问题和解答

A：5S管理导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？

B：5S管理导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、物力、财力的投入。如果企业并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行5S管理。但要强调的是，不应将生产与5S管理割裂开来，更不应将两者对立。5S管理的推行，其目的是使生产更顺畅、更有保证，它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产活动之外。

当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪来时间？这个问题，一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确地工作了吗？导入5S管理正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没时间换轮胎吗？

A：我是车间5S管理推行骨干，如何在本车间有效推行5S管理？

B：车间5S管理骨干即本车间的5S管理专家，其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S管理推进的成效。因此，车间5S管理骨干应：

（1）努力学习5S管理相关知识，积累经验。对5S管理的好处深信不疑，对推行成功持坚定信念，以此带动车间的推行工作。

（2）及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。

（3）对推行中遇到的问题要有持续改善的意识，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意。

（4）利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5S管理知识，营造良好氛围。

（5）请推行办专家到现场诊断、指导，不断改进。

（6）组织员工到推行较好的车间参观、学习，促使大家改变观念并付诸行动。

（电源车间整改局部）

A：5S管理是否过于表面化了？比如连水杯怎么摆都要管？

B：通常表面的东西蕴含着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是，寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯可能翻倒，对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是“管理”吗？正如一位老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？

A：我们企业在ISO9000认证之前也推行过5S管理，但效果似乎不是很好，为什么？

B：原因可能是多方面的。首先需要说明的是，5S管理作为现场管理的基础，它并不属于ISO9000体系的一部分。但正因为5S管理是现场管理的基础，先导入5S管理，提高现场管理水平，而后再建立ISO9000体系会有效得多。有些企业在ISO9000认证之前推行5S管理，但因为侧重于ISO9000认证，5S管理推行的时间较短，宣传、教育不充分，加上经验不足等方面的原因，导致5S管理效果不理想。

A：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办？

B：这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰、醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。

而对于故意违反的决不姑息，应严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠“压力”来养成。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动地投入到5S管理的推行中去。

A：如何让大家体会到5S管理的好处，然后参与到5S管理活动中？

B：宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况5S管理基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理、整顿工作。但是，如果没有参与到5S管理活动中，是无法真正体会到5S管理的好处的。所以应该先“动起来”，然后总结，再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀地说：“我现在可以很轻易地就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他却是一位认为5S管理给他带来“额外”负担而坚决不行动的人。

（电子仓整改局部）

A：5S管理带来那么多“额外”的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？

B：首先，5S管理并非“额外”的工作，而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多，难以一下全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项，比如优胜奖、创意奖等，激发员工参与意识。此外，5S管理的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。

A：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了！怎样说服他们？

B：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证地工作。应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子：在现代超市里的生鲜市场购物，心情舒畅之余，过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。

A：“整理”被许多员工理解为“扔东西”，正确吗？

B：这样的理解不恰当。整理阶段要求区分“要”与“不要”物，判断基准是：有无必要保留在现场。即便是“不要”物，也不能简单的“一扔了之”，而要按规定的流程处理。当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样：扔掉了或藏起来了。

（成品车间整改局部）

A：“三定”原则很好理解，但实施起来比较困难，为什么？

B：“三定”即定点、定容、定量。实施比较困难的原因是，这是实践性比较强的原则。要求虽然简单，但需要相当的经验。比方说，定点时要考虑场地的规划，生产流程，物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用，取用的方便，标识的方法，目视管理的需要，安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以，只有充分考虑现场管理的需要，进行周密的调查分析，才能很好实施“三定”原则。

A：有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后、办公设施较差等影响评分，怎样平衡？

B：这里需要说明，成功实施5S管理的企业确实给人整洁、明亮的感觉，但并不是说5S管理必须建立在很好的硬件设施基础上。事实上，5S管理推进过程中进行评分时，我们更强调的是“软件”——即管理内容上的东西。举个简单的例子，办公桌虽然旧些，擦得干净不会扣分；但好的办公桌，有灰尘则要扣分。而且，为了评分更合理，会根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整，保证评分的合理性。

A：5S管理有无固定的模式？

B：这是在推行5S管理的过程中常遇到的问题。在很多的企业，许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就可以了，以后我们就这么保持就行了。但实际上5S管理没有固定的模式，套用一句话“只有更好，没有最好”。5S管理的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断地提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动地做事。在5S管理推行的开始阶段，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。

A：在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗？

B：有必要，目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎样能达到这个目的？试想一下当你到达一个陌生的城市的时候，你是根据什么找到你要去的地方的？是不是拿着地图，对着路名，找到门牌的？或许你会回答我：我乘车去；可是你别忘了，当你上了车，司机也会问你去哪里，如果他不知道，他还会问你地址。真的无法想象：如果一个城市没有路标，没有门牌，初到那里的人会怎样。目视管理中的标识的作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里，我要把东西放在哪里？现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。

A：在很短的时间内就可以提高人的素养吗？

B：5S管理中所说的素养，主要指的是职业素养，这和员工受教育的程度没有绝对的关系，提高素养也就是要克服长期的工作过程中形成的不良的习惯。对改变习惯的困难程度大家都能有一个较为明确的认识，在推行5S管理的过程中一方面建立一些规范来约束大家的行为，达到改变习惯的目的，另一方面，也通过激发员工的自主参与意识和自我改善意识，来让员工主动改变自我习惯，这才是我们想要的，但这一过程决不是一个简单的过程。现场可能会在推行5S管理的很短的时间内有很大的改观，但素养的提升却是一个长期的工作。

（成品车间整改局部）

A：5S管理的奖惩制度是否需要长期保留？

B：在推行5S管理的过程中，需要采取一些奖惩制度措施。但通常都是以少罚多奖，目的是想通过它来激发员工的荣誉感，达到提高员工的自我改善意识的目的。在5S管理进行到一定的阶段后可以通过制度的执行来达到维持和深化的目的。5S管理是我们日常工作的一部分，既然是我们的日常工作也就没必要对它进行单独的立项奖励或惩罚，可以把它列入绩效考核的内容中去。

A：在整顿过程中是否有标准的办法或是统一的解决方案？

B：每个企业都有各自不同特点，对于各个具体问题的解决自然也不可能千篇一律。然而解决问题的基本原则却是一致的，即“三定”、“三要素”，在此原则的前提下做到易取易放易管理，充分发挥全员的主观能动性、创造力，寻找出最适合本企业的解决方案。

A：5S管理活动是突击性的活动吗？一般需要推行多长时间？

B：5S管理活动的推行的确在短时间内就可以使现场管理得到显著提升，使企业内部人员在思想上产生震动，从而能够积极投入到5S管理活动的推行中去。但是，这并不意味着5S管理就是突击性的活动，应清楚地认识到人的惰性的一面，要使5S管理活动在维持现状的基础上更进一步深化，必须制定出相关的审核评定办法，要多引导、鼓励员工。5S管理活动没有终结，只有长期推行才能实现人员素养的提高，逐渐形成具有自身特点的企业文化。

A：5S管理推行的过程中是否会与生产活动产生矛盾，会不会因为投入较多人员、时间而影响生产？

B：在初期推行5S管理时确实会需要较多的人员、时间上的投入，但是应该认识到这并不能说明推行5S管理与生产是矛盾的。5S管理是为进一步提高生产效率、改善产品质、实现现场管理的提升服务的，不应与生产对立起来。在推行初期要投入较多的人员、时间，主要是因为企业在5S管理方面“欠帐”太多，因此导入5S管理活动应不选在生产特别的旺季进行为佳。

A：5S管理做的差不多就行了，有必要那么认真吗？

B：在整理、整顿进行到一段时间，现场有了很大的改观后，常常被问到这样的问题，我们的回答是肯定的。5S管理就是要去除马虎之心，凡事以认真的态度对待，如若不然，那么容易自我满足，又何谈自我改善和不断提高？又怎么能从自己工作的周围寻找到改善的机会？

A：推行5S管理过程中可能遇到的阻力主要有哪些方面，怎样克服？

B：5S管理推行到不同的时期面临的主要阻力是不同的。推行初期，由于对5S管理了解不充分造成行动上的迟缓与不统一以及行动热情的不足。开展任何活动都要开展充分地宣传教育活动，也可以请顾问到场讲课，在公司内部形成5S管理热潮，适时导入。

在推行过程中，由于基层人员不知该如何开展而导致推行停滞不前。这就需要推进人员对于具体问题的解决提出一定的建议，但要与相关岗位的人员一起讨论，最好能引导其自行找到解决问题的办法。在推行一段时间后，与推行5S管理前相比现场已经产生了显著的改变，人员此时容易产生惰性，一些初期做出的临时措施没有及时制定出新的方案，有些方面由于没有很好维持已经出现退化的迹象。此时，应及时建立起相关制度，进行定期考评，多鼓励，多引导，在企业内部逐渐形成一种积极向上的气氛。

A：推行5S管理活动是否需要做大量工作？是否很难达成？

B：在推行初期由于遗留问题累积较多，工作量的确较大，但是在推行一段时间后每天只要很少的时间就可以。短时间内5S管理活动会产生很好的效果，但要形成企业自己的习惯性的东西却需要长期坚持，不是朝夕之间就能实现的。

（封装车间整改局部）

A：怎样才能维持较好的效果而不退化？

B：关键在于建立良好的制度。制定的制度一方面要奖勤罚懒起到监督考核的效果，另一方面引导鼓励员工不断改善，两方面缺一不可。仅仅维持现有状况是不够的，一定要不断深化提高。

A：可能导致推行5S管理活动失败的主要原因有哪些？

B：导致失败的原因较多，主要有欲速则不达，不能按部就班逐步推进，在未进行一定宣传教育的情况下匆忙导入，推行过程中又缺乏计划，最终导致失败。或者是，在评比竞赛过程中，被考核人员对评分标准了解不足，评分标准变化太大，缺乏公平，引起不满。再就是，对于活动推行状况不能及时宣告又缺乏相关奖惩办法，大多数人员对活动漠不关心。

A：导致人员对5S管理活动冷漠的原因主要有哪些？

B：除了上面提到的未能及时宣告推行状况及缺乏相关奖惩办法外，目标不明确也是一个重要原因。除了长远目标外，应在推行的不同时期设立阶段性目标同时展开相应活动，如开展“合理化建议奖”、“改善创意奖”、“素养学习月”等活动。

A：推行5S管理到一定阶段以后，怎样加以延伸使公司提升到更高层次？

B：推行5S管理到一定阶段以后，如果不能适时加以延伸，有可能会使5S管理活动失去原有的意义。一般可以考虑导入TPM及JIT等管理提升活动，有了5S管理活动的良好基础，推行TPM或JIT可以对生产起到更大的促进作用，对5S管理的认识就会更加深刻。

A：5S管理仅仅是工作现场的工作吗？

B：推行的范围不要仅仅局限于工作现场，还包括办公、食堂、休息区、宿舍甚至包括卫生间也是推行的对象，当工作环境、生活环境变得明亮整洁时，员工一定会深切体会到5S管理的好处。另外，也可以让员工处处处在5S管理的氛围中，有利于态度的改变。

还有推行5S管理，始终要强调的是全员参与，让公司上下全都行动起来，这样才有利于5S管理的推行。很多的企业会错误地认为它只是中基层领导或是基层员工的事情，这是不对的。当然，不同层次的员工参与的方式是不同的。