6S咨询服务中心5S培训公司概述：如果可视化管理存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的说，那么第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视化管理是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。当可视化管理发挥功能时，现场每个人就能做好流程管理及改善现场，实现QCD的目标。

5S可视化管理

现场里，管理人员必须管理5个M：

人员(Manpower)

机器(Machines)

材料(Materials)

方法(Methods)

测量(Measurements)。

任何与5M有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来，以下是在这5个范围里，需详细视察使之可视化。

1、人员方面(作业员)

作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？这些事项要在现场做成“可视化”。

你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。

你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。

2、机器方面

你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错装置：一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。是否是计划性的停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机？因预防保养而停机？

润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。

金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。

3、材料方面

你如何知道物料的流动是否顺畅？你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。

物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。

4、方法

督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。

5、测量

你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。

你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。

读者或许也明了，可视化管理在厂房环境维持方面，也有许多可以应用的地方。当我们从事5S管理时，我们会发现做了5S之后管理就更容易可视化了。良好的厂房环境维持，有助于日常的可视化，以便能予以矫正。可视化管理也可以用5S管理的方法来构筑：

整理(去除不需要的东西)：现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品？把这些东西丢弃掉，仅留下需要之物。

整顿(将要的东西摆放成有秩序的样子)：在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。地面上的标线，是否正确地标示出来？通道上没有障碍物吗？整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容易看得出来。

清扫(将机器及工作区域打扫干净)：机器地面及墙壁是否干净？你能否检查出机器上的异常之处(震动、漏油等)？清扫做得好的话，任何的异常之处，就立即变为很明显可见了。

清洁(保持个人的干净以及每天做上述三个S)：员工是否正确地穿着工作服？他们使用安全眼镜及手套吗？他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？

教养(自律)：每一个人的5S管理职责要明确规定下来。是否可看得见？你为他们设定了标准吗？作业员遵守这些标准吗？工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。

管理阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。良好的5S管理，意味着只要机器一运转，即能生产出良好质量的产品。

当我们走入现场，可视化管理即能显现出现场绩效的成果。我们看到生产线旁，有多余供应物料的箱子；装载物料的台车没有放在指定的格位内；通道上放满了箱子、绳子、不合格品及地毯时，就知道发生异常了(通道就其意是供通行之用，不是一个储存场所)。

将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视化管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为，挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。

虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录，在异常发生时该如何处置。标准首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。

每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策，以达成目标，例如调动人员支援进度落后的生产线。

现场所有的墙壁，可以转变为可视化管理的工具。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道QCD的现状：

质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看(这些现物，有时称之为“斩首示众台”，此词是从中古时代，将罪犯斩首陈列于村中广场而来)。这些不合格品，经常被用来当做训练之用。

成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。

工时(参见第10章)。

交期的信息：每日生产图表。

机器故障数值、趋势图及目标。

设备总合效率(Overall Equipment Efficiency，OEE)。

提案建议件数。

质量圈活动。对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。