6S咨询服务中心5S管理培训公司概述：5S管理是精益里面的一项常规活动，定义为整理、整顿、清洁、清扫、习惯！这个活动正好契合中国自古以来的官僚思想，于是乎成为精益工作的主体，但凡有领导来检查企业经营管理的状况，你细想在短时间又看不出来，只能以小见大，以点带面，先从卫生看起，更何况企业搞得干净，从表面上给人的印象就是这个企业经营的井然有序，企业宣传口碑就好，正因为如此，每个企业总有一个5S管理活动开展得如火如荼！

工厂5S管理宣传

日本的5S管理乱中有序

中国的5S管理一个萝卜一个坑

大家注意了，马上领导要检查5S管理了，该扔的扔掉，该藏的藏好，做好标识、定点、定位，左边跟我一起画条龙，在你右边画一道彩虹，全场动作必须整齐划一！

小鸟曾经在一家民营企业工作过，每个月车间地面都要刷一遍绿色油漆，味道非常难闻一周味道都散不了，挥发的油漆里面含有很多致癌物质，工人一边工作一边呼吸着致癌物，更何况空气里还有粉尘等，长此以往对身体非常不利，光是买油漆的开销每个月都要十几万，居然5S管理评比还能获得第一名。

精益思想有它可取之处，引入中国应该取其精华去其糟粕，学习人家的长处，而不是拿来主义，不加吸收消化，这样的精益管理，就是为了目的而目的，卫生搞得再好并不能创造多少价值，主要要靠员工，请真正做到“以人为本"，而不是一句口号！

另外，日本的精益生产，在中国推广最受欢迎的可能就是5S管理。因为5S管理是企业现场管理的基础，也是一家企业执行精益改善的基础，更是在精益生产执行中投入产出比最高的一项活动。

绝大多数企业都在搞5S管理，但是却在玩概念，一开始领导很重视的发起全员5S管理活动，员工也很积极的参与，执行一两天后效果明显改善，大家也都很开心。有些企业在领导的重视度结束后就没有然后了，好一些的企业会持续保持一段时间，但是由于开始之初并未形成有效的推进组织，效果不明显后也会出现懈怠。感觉就是大张旗鼓的搞了一场全员大扫除。通常5S管理都只是做到前3个S，过一段时间在重复一次3S。

之前看过一篇文章，大意讲某家大型企业聘请日本人作为管理顾问。

—第1年只做整理，让全员实施整理，并把整理的思维做到骨髓里面去。

—第2年只做整顿，开始做一些划线定位标识目视化的工作。

……

其实这个思路是非常值得借鉴的，在做第一个S（整理）的时候就开始培养员工的第五个S（素养）。虽然进展不快，但扎实得多

还有一些企业，公司是真的重视5S管理，也是真的想做好5S管理，在执行之初公司高层就做了详尽的执行方案，可谓面面俱到。但是方案下方到一线员工却执行不下去，高层很困惑、一线员工也很苦恼。原因就在于制定方案的人仅仅是高层参与，有的高层甚至都没有去过现场，有的是去过现场几次，设计出他们认为合理的、整洁的物品摆放方位、通道等，却忽略了每天在一线的员工的感受，没有认真考虑员工的实际工作环境，这样的5S管理方案很好，但是执行有困难。

还有一些企业，充分的尊重一线员工，改善方案百分百来自现场，每一个物品的区域划分及摆放位置，全部按照员工给的习惯来。这样的方案非常受一线员工的欢迎，但是执行一段时间却发现改善并除了使整个生产现场变整洁了一些，公司层面的成本支出却高居不下，甚至高于改善前。这就在于，公司一味地考虑到执行力度，却忽略了5S管理最本质的目标，5S管理方案中每一个物品的识别、区域划分、摆放位置，这些都是需要在现场反复观察并计算后才能决定的，要有总的区域布置图、工艺流程路线图、物流路线图等，在此基础上进行价值流图析。

通过价值流图析，分析浪费产生的原因，制定并实施改进计划。绝不是凭借所谓领导的审美或者员工的习惯来拍板的。

5S管理想要行之有效的推行下去，就要在5S管理方案制定之前反复进入生产现场进行考察，制定符合现场的执行方案，并且确定整个公司5S管理执行方案的时候，要确定改善目标、目标细分，具体到每一项细分项的执行细节负责人、考核标准、激励政策、监督机制等。