6S咨询服务中心7S咨询公司概述：7S管理在企业实施后，该如何进行后期的考核工作？完善的考核办法在管理中也占据重要的地位。编者在此给出7S管理考核办法建议：

7S管理考评办法

一、目的

为建立制造部车间7S管理监督检查管理体系，持续推动和不断改善7S活动，形成制度化、标准化要求并纳入部门的日常管理，特制定本管理办法。

二、适用范围

适用于制造部对所属车间各班组在7S管理活动中的执行效果进行检查、考核。

三、推行组织结构

为加强推行效果，特将推行组织分成三部分并制定各部分职责如下：

（一）7S管理推行组长：批准本实施管理办法、组织考评活动进行、对考评活动进行监督、对考评结果进行确认。

（二）推行小组：制定和维持本管理办法，配合推行组长进行7S管理检查、评比活动，对各班组现场情况进行打分并说明问题点。

（三）统计处：将考评结果进行汇总、整理并出具奖惩结果。

四、考评时间（频次和周期）和考核范围

（一）7S管理考核初期（初定2019年4月~6月），定期考评采用周期检查，即每周一次；待7S现场管理活动相对稳定以后（预计2019年7月开始）采用月检查，即每月1—2次。

（二）考评范围为制造部各车间内每个班组所属区域（各车间自行划定各班组所管区域），原则上划分完成后应包括了整个车间。

五、考评方法

（一）考评时由推行组长带领推行小组成员（可临时不固定）对各车间班组进行考核（依班组所属范围表），为保证公平性，如小组成员有车间内人员，则考核时车间内人员不检查与自己工作相关的责任区域。

（二）考评小组检查时应按事先确定的车间现场考评标准表，采用见问题点先记录描述，然后再查对应标准表上的等级分值并填入班组考评表内。

（三）考评时应完全遵照考评标准，各车间班组平等对待，统一标准。考评完成后在班组考评表上签字后上交至统计处。

六、汇总评分与奖惩规定

（一）考核评比以班组为单位，根据各班组所属区域面积、人员数量、物品与设备的整理、整顿难度情况等因素设定班组评分加权系数k，见下表：

班组油漆各班组钢构备料班组箱房备料班组焊接班组箱房班组板材班组k值1.21.11.1111

（二）统计处根据考评小组交上来的班组考评表计算出每个班组的实际得分，并将分值计入考核成绩汇总表，以便得出各班组每月的考核成绩。考核分值计算方式如下：

班组分值（单次）＝考核总分/考评人数*k

（三）根据考评成绩对班组分值排名，得出前两名和后两名；对后两名进行经济处罚，按班组人头算，每人罚100元；对前两名进行奖励，把后两名的罚款奖励到前两名身上，一个原则就是第一名要多于第二名。

（四）奖励兑现：奖惩情况每月底用工资调整的方式直接将钱算入班组人员所得工资内，并出具公告，通报于各车间。

七、问题改善及追踪确认

（一）统计处根据交上来的考评表所列问题进行整理，将重点问题汇总以书面《问题整改通知单》交责任车间进行改善。

（二）通知单交给车间主任后，由车间主任进行督促；一方面对罚款班组有个交待，另一方面可找出现场中的问题点，不断提高车间7S管理水平。

（三）对各班组存在的共性的问题，部门应召开专题会议讨论，形成制度化要求进行推广；对改善难度较大或一时难以解决的问题，车间主任可报组长，由组长想办法进行专项解决。

（四）统计处对下发的《问题整改通知单》进行整理汇总、备案，以便随时备查。

八、统计分析

（一）将各班组每月的考评分进行统计、汇总，做为年底评选优秀班组的依据。

（二）所有记录、资料由统计处定期整理、建档备查。

（三）7S管理推行活动所使用表单如下：

1、现场考评标准表

2、班组考评表

3、班组月度考评汇总表

4、问题整改通知单

5、班组所属范围表

本管理办法经7S管理推行小组讨论通过后，经推行小组组长批准后执行！