6S咨询服务中心6S管理咨询公司概述：企业实施精益生产的路上，往往在一个岔路口不停的徘回，究竟是实施6S管理，还是实施价值流图分析，其实6S管理和价值流图分析都是基本精益工具，两者都是很好的起点。争论的中心往往是建立精益企业应该先用哪一个工具。较形象的比喻是重建房屋。

6S管理预期效果

在建造房屋之前你是先想要一张房屋设计图呢，还是先清空原有房屋，去除一些旧的结构，然后再看看是否值得保留原有结构及墙的承重等等。

6S管理和价值流图分析都是必不可少的。就像重建房屋一样，两者可以同时进行。原有的计划是随你的认识的深入而变化的。随着你了解更多的精益知识，对你的商业环境变化和员工的认识深入，价值流图也随之演进。

但是，6S管理与价值流图分析的讨论缺少了重要的一环，即关键是人的因素（请原谅我呐喊一下）。回到前面重建房屋的例子。如果你只是从价值流分析开始而没有6S管理，就好像你的建筑工人仅仅站那里旁观建筑师设计，那他们将失去耐心。如果你仅从6S管理开始而没有设计图（价值流图），那你就面临工人花费时间清除有价值物品的风险。

我们中的大多数都不从事重建房屋的业务。那么这对出于精益之旅的开始阶段的公司有何意义呢？根据我们的实践经验，选择6S管理或价值流图分析时需考虑以下两个因素：

第一，要考虑你所在的行业。如果你是炼钢厂、化学工厂或其他属于该种类的行业，那么采用的方式应先着重于6S管理、全面生产维护(TPM)、全局设备效用(OEE)、一分钟换模(SMED)和其他质量改善工具。这样比采用价值流分析进行作业流动改善更有效。因为该行业的设备可能很难移动，同时设备的有效运行时间比单件流动更为关键。

但是，如果你是离散作业的制造商，那么在采用6S管理之前首先必须使用价值流分析来理解整个价值流中的浪费。否则有可能采用6S管理改进的区域本来就不需要，或通过建立流动作业可大幅减少作业面积和在制品等。

第二，选择6S管理或价值流图分析何者作为起点？根据你是想要通过结果来取得管理层支持，还是已经获得管理层承诺但还需要一个实施计划（如果二者都没有，最好进行实践性的精益工厂流动沙盘模拟和培训）。

作为精益工具的一部分，二者是不具有可比性的。价值流分析是诊断工具，并不改进任何流程，它可增强识别流程浪费的能力和找出改善的关键区域。而6S管理可给出直接的结果、可视的效果和激励员工的成就感，但它无法引导企业走向下一步。所以在你决定从何处开始之前，需要考虑你所要达到的目的。

从6S管理或价值流图分析开始并无对错，而是根据你所处的商业环境。只有在你什么事都不做或在采取行动没有获得适当支持和难以持续时，才是错误的方式。关键在于采用价值流图分析、实施6S管理、进行改善和永不停止。

现代企业生产管理的表率——6S管理与精益生产管理方式，在实践的证明下，企业成功有效的实施6S管理与精益生产管理方式能给企业带来的意想不到的效益和企业生产系统全面的改善，。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过6S管理与精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：

1、组织文化收益

我们认为通过6S管理与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强化和深化：

△强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。

△精、细、严，无论6S管理还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。

△真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。

2、经济效益收益

另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过6S管理与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：

△质量损失降低30%。

△库存降低30%(不包括合理原材料和成品)。

△生产周期缩短25%。

△设备故障停机率降低30%。

3、员工素质收益

我们认为通过6S管理与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：

◆选拔出更能推动企业发展与进步的人才。

△提高整体员工精益求精的意识。

△提高员工发现问题，解决问题的能力。

△提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。

△养成员工规范做事和良好习惯

当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。