6S咨询服务中心5S咨询公司概述：目前很多企业叫7S，8S，9S，10S管理，自以为数字越大越高大上，其实并非这样...  ...

记得之前有一位网友跟我交流的时候，他炫耀的说，我们公司已经开展到10S管理了，你怎么还5S管理啊？

一听这话，我反问他几个问题。整理核心是什么，整顿核心是什么？如何做？他支支吾吾半天回答说，我们10S没那么复杂，就是每个星期检查检查卫生。

我顿时就晕了。

这是中国90%的企业做5S管理的现状，天天玩概念，挂横幅，喊口号，最后只搞了个卫生，而且搞卫生也只是搞表面，不去杜绝卫生的污染源在什么地方。

什么是4S管理

为什么是4S管理？这要从5S管理的起源开始说起。

在这里，我想问目前在做10S管理的企业，设备是怎么做的？

所以说，别玩数字游戏，别玩虚的，更多的要做实，要实实在在把2S管理做好，做成习惯，最后素养才会形成。

以前接触的日本籍顾问（带中日文翻译），做某大型企业5S管理项目。

第1年做什么？

日本顾问说，只做整理。

当时就把我震惊了。1年只做整理？

日本籍顾问说，是的，我们要让全员实施整理，并把整理的思维做到骨髓里面去。

发现没有，人家说是把整理的思维做到骨髓里面去，而不仅仅是做事情，而是通过做事情来改造每个人的思维习性。

第2年呢？

第2年只做整顿。

第2年才开始做一些划线定位标识目视化的工作。

这就是日本人做事的态度，不追求浮夸，只实实在在的一点一滴做起。

现在辅导企业的项目，只叫5S管理，并且以问题为导向的切入开展，真正的解决企业实际问题。

很多朋友又会说，6S总要做吧，他带安全呢。

下面分享丰田几个案例，让大家看看丰田只说4S管理，不喊安全管理。

但安全管理，做的太让人震惊了。上图片给大家看吧，一图胜万言。

丰田是怎么做的呢？继续上图给大家分享

人物通道分区安全角度考虑

让人走在固定通道，避免被物流车撞到。

注意看地面上的立柱，这是安全的防错管理法，就算开物流车的人不小心，也是先撞在防撞立柱上面。

降低撞到人的概率。

只做4S管理，没有喊6S管理，既然这样的去思考安全管理。实在让人汗颜。

很多企业也设立了人行通道，也画了绿色地面，考虑到费用，有的企业把立柱省了。

很多企业做安全管理，出了安全事故，就培训一下，搞一些岗位培训签名表，处罚处罚相关责任人，基本就完事了。

很少安全管理者会去思考，为什么会出现？怎么防止不出现，就算出现了，如何防止伤到人？

人物通道分区效率角度考虑

丰田物流配送，是按需要的时间，把需要的数量，送到需要的地点去。

为了让物流更顺畅，必须规范人行通道及物流通道。

避免人车混行导致等待浪费，提高效率。

丰田的汽车产量，是按秒计算的。我去的时候，丰田每一辆车生产时间是，59秒，为了提高产量，他们把目标设定在58.5秒生产一辆。

把提高0.5秒为提升效率的目标。这也是为什么全球汽车销量前10名利润总和都不如丰田一家利润的原因。人家全员都是改善者。

好奇的用手去摸一下，看他的胶带用的是什么材质，结果发现这个胶带包着一层海绵，软软的。

做什么用？就算人员不小心，撞上来了，也不疼。真是考虑的周到。

10S有点远，能把5S管理做好就不错，5S管理中，2S又是关键。

是的，很多企业整理跟整顿没做，直接去搞卫生。

还自我感觉良好。原来这样就是5S管理。很简单。

继续分享一些丰田现场案例图片。

带你揭开真实的丰田5S管理。而不是道听途说，或者在百度文库看的别人不知道修改了N次的PPT，以为就是最牛逼的资料。。

殊不知，资料可能就有弯路，误区。

觉得不可思议，地面就一个缝而已，感觉怎么踩都不会扭到脚，但丰田员工对这样的地方认为有安全隐患，需要贴上一个警示标识。

丰田是这样做安全管理的。

记住，丰田内部只叫4S管理。天天喊10S管理的，自己对照对照自己企业吧。

请各位网友再看地面的标识，左右确认？

这是什么意思？

所有丰田员工经过这样的路口，要 1停下，2确认，3通过。

也就是说，先停下来，用自己的手往左边指一下，确认没有车，再用手往右边指一下，确认没有车，再推开挡路的横杆，通过。

丰田就是这样做安全管理的。

叉车背部贴有A3打印纸，打印纸贴有叉车最关键部位图片，安全带，喇叭，刹车，大灯；部位图片右边圆圈代表正常，打叉代表异常；

有什么用？

这个标识在提示叉车操作人员，维修人员，管理人员等等有异常。

让所有人通过背部的A3打印纸，就知道车子的情况。以便快速做出相应管理措施。

安全带，喇叭，刹车，大灯跟安全兮兮相关。

丰田叉车做4S管理没有把干净卫生放在首位，而是安全放在首位。

我们很多企业，把卫生放在第一，安全放在脑后。

门口放有广角镜，让通过路口的人，能通过镜子观察到左右车辆情况。

最关键的是，这个门是自动门，是声控的。

所有叉车进入车间必须要按一下喇叭，才能让声控门打开；

在我们看来好麻烦，在司机看来也麻烦，每次到了门口都要停一下或者速度放慢大喇叭，再加速。

但丰田为了保障员工的安全，故意设计成声控门，司机通过必须按喇叭，门才会开，同时喇叭也能告诉周围的人，车子来了，注意安全。

丰田就是这样做4S管理的，但没有把安全喊出来。

按需要的数量，在需要的时间，送到需要的地方去。

不给多，避免造成生产现场堵塞，导致寻找，搬运等浪费。

很多企业物料员，巴不得把一个星期的物料都拉去生产线，然后物料员就可以悠闲的玩手机，吹牛逼。

殊不知，这样会造成生产现场空间被占用，各工序操作被堵，导致无用功的搬运，转运=效率低=产量低。

认为罪魁祸首的不是物料员，而是管理者意识不到，识别不了，这是重大的浪费。

今天通过丰田的货架讲解，让大家思考5S管理，到底服务的对象是谁。

注意看这个货架，每层都有斜坡，这个省力化。

当送料员把装满物料的框子放在斜坡上；货架对面操作工，取出空框子后，这个装满物料的框子会自动滚动到货架的另一边，方便操作工拿取，操作工不需要去搬运。

操作工再把空框子放在最底层，让框子自动滚动到货架另一面，方便物料员取回空框子，这个过程也不需要搬运。

有的人说怎么不统一货架呢，这样才好看，美观啊。这是错误的5S管理观念。总思考美观。

做5S管理的时候，一定是效率第一，美观第二。

丰田装配现场的货架，是根据存放物料的形状大小去设计的。

换句话说，货架是服务摆放的物料，目的是方便拿取，提高效率。

如果货架都是统一的大小，高度，层数，那么存放物料肯定不好放，不好拿，不好管理。导致效率就低。

写着写着，突然想起以前培养我的一位在丰田工作过18年的精益专家讲的一个案例；

比如丰田建新工厂，工期是3年的话。

可能前2年都在做计划。第3年才开始动工。

做什么计划呢？

大到，各车间与各车间的布局，布局流畅，生产过程才会降低N多搬运，动作等无用功。

中到，根据计划产能，车间各种设备的选型及软件模拟仿真演练。

小到，每个工序用什么货架，用几层，每层需要什么尺寸的盒子，都列出来。

这些计划做好之后，模拟仿真，反复的计划，实施，检查，总结（PDCA）循环，没问题，ok。

第3年才开始实施，这样基本可以一步到位，因为前期经过多轮的演练，检查，总结。

很多企业开工了又返工，图纸边施工边修改。

这样成本很高。为什么没施工之前，可以考虑，先模拟演练几遍，避免后面返工造成巨大损失。