6S咨询服务中心5S现场管理培训公司概述：精益5S管理源于精益生产，是一种先进的管理理念，其本质是消除浪费，利用最小的资源创造最大的价值，达到效益最大化。精益5S管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”的理念。那么如何将这一理念融入到企业的“血液”里、体现到员工的行为中呢？作者认为，将企业文化融入精益5S管理之中，是破解这个难题最奏效的方法。实施中，要注重把握分析、寻找、确立三个环节：

精益5S管理改善案例

一、要分析企业文化与精益5S管理的内在联系

1. 企业文化是“道”，要为精益5S管理提供精神驱动力。在中国文化中，“道”可以理解为是万物本原。老子曾以“道可道，非常道”，来强调世界离不开“道”。每个企业都有自己的文化之道，它是企业在长期发展过程中形成的共同行为和共同认知。企业的文化之“道”，包括企业理念、企业制度和企业符号，这个“道”是在充分尊重人性规律的基础上，展现员工内心追求、激发员工内在力量的动力。精益5S管理的关键是全体员工的有效执行，员工能否积极参与现场改善，取决于大家的思想认同。就上海烟草来说，长期以来，集团倡导 “一丝不苟、支支一流；一包一箱、不优不休”质量方针，这是上海烟草人精益求精，深、实、细、新管理思想的集中表现。为了激励员工在岗位上践行集团文化，我们提出了“职业自觉，现场主动”的行为信条，以此来引导员工岗位建功立业。文化之“道”，在精益5S管理中发挥的精神驱动作用日益明显。“文化的驱动力”发挥的关键性、规律性引领作用，在精益5S管理实践中的作用越来越重要和不容忽视。

2. 精益5S管理是“术”，要为企业文化提供实践载体。所有的“道”都是通过“术”才能显示出来，没有离开“术”的“道”。如果企业文化没有服务于企业经营的实践载体，其结果只能是“有文无化”。精益5S管理倡导的一系列管理工具、手段、方法，即为“术”，即有可操作性和可执行性，通过这些“有形”的方法工具的运用，为员工实践“无形”的文化提供了载体、搭建了平台、明确了途径。

综上所述，“道”讲的是“什么是正确的事”；“术”则回答员工“如何把事情做正确”，“道”和“术”的有效结合，使企业文化发挥出了最大的影响力，使生产力各个要素的能量充分释放。因此，企业文化和精益5S管理相辅相成、相互促进。

二、要寻找制约企业推进精益5S管理的人文因素

在企业最初推行精益5S管理的过程中，往往会遇到诸多难题，究其原因，有以下三方面的人文因素：

1. 员工对精益5S管理理念认识不足。在实施精益改善中，时常会听到员工的抱怨，诸如“本来的方法挺好的，为什么要改变呢？”、“搞了精益5S管理，多出来好多事情啊！”等等。这些负面的声音，反映出员工对精益5S管理理念的认识不足。从表面上看，是员工们担心精益改善会影响到自身利益，而深层次的内因，则是员工对精益5S管理的认同度不高。

2. 员工行为与精益5S管理要求匹配不够。不少基层员工，甚至一般管理人员都会认为，改善是中高层的事，因此往往会对现场改善与创新积极性不高，对提高自身技能的内在动力也不足。在这种氛围中，每组织一次改善，或应用改善方法时，中层管理人员亲力亲为多，员工则会观望、等待多，导致员工行为与精益5S管理要求不够匹配。

3. 员工激励和职业发展衔接不够。目前，企业在全员改善中较多采用的激励方式，是“一事一评、一事一奖”。例如，在合理化建议活动中，企业根据评审结果，给予员工金点子、银点子、好点子奖或参与奖，结合建议的经济效益和企业的经费设置，给予一定的物质奖励，难以对员工产生积极的激励作用。特别是青年员工，他们作为改善的主体，更看重的是个人今后的职业发展，而不是一时的奖金多少。激励机制的不够科学、长效，易造成员工参与改善的后劲不足，持久性较差。

针对上述制约因素，实现精益5S管理首先要注重员工从思想、行为到制度等一系列的设计，从文化理念的倡导入手，全方位地地将企业良好的传统文化与行为规范上进行引导和改善。于潜移默化中培养员工的精益思维，并约束自己的岗位行为做到精益求精；其次，要以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”、“零浪费”为目标，将精益理念和方法，贯穿企业生产经营活动的全过程；再者是要建立科学、全面、长效的激励机制，形成良性循环，调动每一名员工的积极性、主动性和创造性，形成全员改善的良好氛围。

三、要确立企业文化促进精益5S管理的实施路径

企业文化是提升企业管理水平的必由之路，也是精益5S管理成功实施的关键所在。企业可通过“文化引路、活动筑路、科学护路”三步走，以企业文化促进精益5S管理“落地生根”。

第一步：文化引路：以目标驱动，使精益理念更加具体化。员工对精益价值理念的理解和拥护是落实岗位行动的基础，只有让更多的员工清晰改善的目的、方法、好处，他们才能自觉地参与到改善中去。首先，要深化理念，做好全员普及工作。将精益思想融入企业文化建设中，提炼出“一看就能明白，一听就能记住，一想就能认同”的精益5S管理理念，并通过宣传展板、公司各类会议、党团活动等形式，大力宣传、全员普及；其次，要系统推进，明确目标。将践行精益理念融入企业年度目标管理，贯穿于生产经营的全过程，并形成具体的全员改善活动方案，明确改善的目的意义、重点领域、目标指标、主要措施、职能分工等重要内容。再者，要分层培训，逐渐改善员工的心智。从公司、部门、班组多个层面，对精益改善的理论、案例、实操等方面进行解读和辅导，并将精益5S管理的目标编入到季度理论学习计划中，以班前学习会、班组园地等形式，进行广泛的学习和宣传。通过从上至下、由内而外地为员工“洗脑”，为全员行动奠定思想和理论基础。

第二步：活动筑路：以职责驱动，使精益过程更加全员化。触发和驱动员工改善，使其成为自觉行为，关键还要使员工知道各项工作在哪些方面改进、什么时候改进、谁来改进、怎样改进。因此，搭建活动平台、明确相应职责就显得尤为重要。一方面要发挥标杆引领作用。组建现场改善团队、精益攻关团队、一线督导团队等“改善先锋队”，发动一批骨干员工先行动起来，学习运用TnPM（全面规范化生产维护）、SMED（快速换模）、SOP（标准作业程序）、OPL（一点课程）、TWI（督导人员训练）等精益5S管理方法或工具，带领广大员工有针对性地开展全员性、跨部门、跨条线的现场改进活动，同时要建立完善团队管理方法等配套机制。另一方面，要搭建全员改善平台。合理化建议活动是全体员工参与精益改善的有效途径，其出发点就是要帮助员工树立持续改进的习惯，在工作中赋予清晰的职责，引导员工去主动思考，自我提出，自我解决，把被采纳的合理化建议实施到位，形成自我改进的工作计划，而对合理化建议的评价更要侧重对员工工作状态与工作绩效带来的改善与提升。

第三步：科学护路：以激励驱动，使精益5S管理更加长效化。要使精益5S管理真正持久的产生成效，就必须做好激励，保护员工的积极性、主动性、创造性，使员工感受到在参与改善的过程中，个人价值得到体现，职业生涯得以发展。一是要与各类先进评选相结合。要将员工在精益改善中的表现作为企业评选先进工作者、五好职工等常规评选的依据之一，在评价的科学性、系统性上作进一步地梳理，明确评价标准。同时，还可增设“现场主动”最佳改善明星、最佳改善团队、优秀合理化建议、合理化建议“达人下午茶”等专项评比，进一步加大激励力度。二是要与岗位绩效评价相挂钩。为满足员工深层次的成长需求，要探索设计员工个人的成长积分模型，包括员工在精益活动中的改善内容、改善成效等，并将积分结果与员工的岗位绩效评价、岗位培养、岗位竞聘相挂钩，真正发挥改善活动发现和培养人才的作用。三是要与文化宣传引导相配套。通过让改善明星上“墙”、使创新故事成“书”、促提案成果见“影”、给改善团队命“名”等措施，激发员工创新创效的热情和激情，营造持续改进的良好氛围。

经过上述探索实践，企业管理层成员更加懂得“企业最大的浪费是员工智慧的浪费”深刻含意。深刻认识到，只有坚持以人为中心，不断创造激发人、激励人的新机制，才能不断创造更高的效率和效益。近年来，企业坚持“创新驱动、转型发展、素质提升”的工作主线，以“职业自觉，现场主动”的精神，坚持全员性持续改善、创新的实践活动，促进了精益制造力的持续提升。通过OPL，使员工共享了工作中积累的知识与经验；通过TWI，提高了一线主管的素质与技能；通过SOP，我们完善了操作岗位的作业标准与程序；通过5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养），提升了现场管理的能力与水平；通过AKT（自主改善团队），促进了改善建议的实施、提升了团队协作能力。如今，员工们自动自发、齐心协力，为构建和完善“精益制造屋”添砖加瓦已经形成了良性循环的氛围。笔者深深感到：企业管理过程归根到底是“人”的自我管理的过程。

践行精益价值理念的实质，是发动员工自觉、主动地参与到改进改善活动中，使企业生产经营达到精益的目的，其特点不是一蹴而就的，而是循序渐进、积小胜为大胜的过程。对员工个体而言，关键是能知晓在一定时间、空间、范围内对具体事物采用哪种方法，进行针对性的改善，并能得到管理者的赞赏，从而主动开展一轮又一轮的改善；就管理者来说，需要理论联系实际，在精神上引领、在方法上辅导、在素质上培养、在机制上保障，使员工有能力、更有动力地持续开展改进改善。只有两者有机结合、共同实践，才能真正唤醒员工的主动性、积极性和创造性，形成全员改善的长效机制，使企业与员工从单一的利益共同体发展成为事业和命运的共同体。

精益是一种意识，需要企业长期的培养和积淀；精益是一种创新，需要解决问题的智慧和勇气；精益更是一种文化，需要员工自觉的行动和习惯，精益永无止境！