6S咨询服务中心5S现场管理咨询公司概述：自1978年中国一汽走出去请进来，从日本导入5S管理起，40年来，5S管理在中国企业传播运用之广，产生影响之大，超过了任何一种管理工具。如今，醒目的5S管理标语，漂亮的5S管理看板，整齐的现场已随处可见。

然而，尽管都尽了很大的努力，增加了很多的投入，工人天天扫，领导日日查，又是奖励，又是处罚，但除了现场环境的改观外，5S管理应有的三大实效－增效，降本，素养却很少看到。

究其原因，方方面面，但最主要的问题还是认识问题，没有领会到5S管理的真谛及成功的秘诀：5S管理的核心思想是减法，关键的方法是由易而难，做三次减法（简称减法三次方）。

一次减法（ S1，S3）： 清除与清扫，减去无用和有害的东西；

二次减法（S4）：想办法做到不扫而洁，即通过标准化，防呆等预防措施，从源头做起，防止脏乱的发生，从而减少大量5S管理重复问题和重复劳动；

三次减法（S5）：行为培养，逐步减少5S管理活动，如宣传，检查，评比等，由团队和员工自主实施5S管理。

可见，成功实施5S管理要减除的不单是无用的物品，还有不增值的重复劳动和管理活动。而我们99%的企业还停留在减法一次方的水平上，还在任劳任怨地天天扫，不遗余力地日日查。各级领导检查也是先看气氛（标语口号），后看环境（干净整齐），而从来不问减法二次方，三次方做的如何。

去过日本，德国那些精益生产标杆企业的人都对人家现场的5S管理赞叹不止：看不到一丝一毫不合5S管理要求的现象。赞叹之余又有些差异：咋没有5S管理标语口号，也没有5S管理检查活动？原来真正的5S管理是要做到三无：无5S管理标语口号，无5S管理监督检查，也无人违反5S管理的原则和规定。

当然，做减法要比加法难得多，尤其是二次和三次减法。但难也要做，否则，你的5S管理会永远在形式层面打转，收不到应有的三大效果：增效，将本，素养。

如何做好二次，三次减法，收获5S管理实效？关键要做好5件事：

1.设定实现S5（即三无）的长远目标

不怕时间长，哪怕10年？20年？但一定要有一个时间表：即什么时候，什么范围要做到三无。可以先从培养S5三无典型做起，由点带面，逐步扩展。决不能仅把S5视为高高在上的境界，而没有实际措施。

2.实施S4（不扫而洁）项目

要针对S1，S2，S3活动中反复出现，影响大，或耗费资源大的困难问题，建立攻关项目团队，开展从源头预防的改进活动。这需要各职能部门，把5S管理检查活动变成5S管理改进活动，包括技术部门的参与支持。

3.最高层领导亲临现场表率

大多企业的5S管理活动中只见基层人员忙碌，偶尔看到科室管理人员，也是来检查打分的，更从来不见高层管理者参与。

凡是没有高层领导参加的5S管理，只能是一场5S管理秀。因为5S管理不是简单的现场环境整顿活动，而是企业管理的基础，是一场人的理念和组织行为的变革。

记得一次配合国外咨询机构做5S管理项目时，他们首先要面谈企业最高领导，达成共识。其次要求他必须参加一个5S管理改进项目，而且是现场最乱最脏的岗位。

一次我发现一个生产班组的现场环境短期有了显著改观，忙问班长，谁给你们培训了？她回答，没人培训。只是总经理来了，趴在地上，帮他们把设备下面遗留多年最难清理的东西掏了出来。

4.5S管理培训，从教室搬到现场 （如下图所示，不再赘述）

5S管理培训

5.先做S1，逐步推进，不要5个S一起搞

5S管理理论的逻辑非常科学，清晰，循序渐进。从S1打基础开始，然后切入核心内容S2和S3，再上升到纠正预防措施（S4），最后达到素养境界S5。5S管理也应从基础到素养分四级逐级推进，开始只做S1，S1做好了，5S管理就成功了一半。

需要强调的是，分级推进是说在一个时期突出一个S，并不是要割裂各S间的联系，尤其是S5，实现三无目标，要贯彻到各个S的活动中。

5S管理推进4级阶段

总之，5S管理对企业至关重要，在5S管理初期做加法，加强管理是必要的，标语，口号，看版，检查一样都不能少。但同很多管理工作一样，5S管理本身是不增值的，一定要做减法，逐步去除。

产品都是有生命周期的，管理工具也都有其生命周期，通过优化，固化，内化融入到组织行为中，最终退出企业管理舞台。抱着各种管理工具，玩起来没完没了者，早晚会被工具玩死。