6S咨询服务中心5S培训公司概述：学习TPS（丰田生产方式），我们首先接触的就是七大浪费。但是我们往往却忽视了企业中最大的一个浪费，就是企业对于人力资源的浪费。

有的企业平时很注意节约，一个一次性水杯，甚至一张复印纸的使用，都有严格的规定，这是好事情。但这和人力资源成本的浪费比起来，简直只是小巫。

但凡去过丰田的人，大都会被丰田的员工震撼，因为丰田的员工太不一样了，不仅工作认真，效率高，还会着了魔似的为公司贡献各种小创意，方案与点子，以消除工作中的浪费、降低成本。

事实上， 这个制度的根源， 也是丰田管理层将西方管理方法“日本化”的结果。1950年6月， 丰田英二参观考察福特公司， 将福特公司的“建议制度”引入丰田公司， 石田退三又将它逐步完善， 形成目前丰田公司广泛深入开展的“提案制度”。

据统计， 丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件， 平均每人47件， 员工参加率为95%， 采用率达到了96%。自1989年以来因员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元， 其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见，合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。

但是， 员工们参与改善的目的并不完全是物质奖励， 在丰田， 员工更看重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值，以及被公司及同事们认可的满足感， 使他们感到自己就像经营者一员一样， 对公司抱有忠诚心和归属意识。

“不是去工作，而是去动脑，去展示自己的智慧。”

“如果你觉得工作干起来很吃力， 很累人， 很麻烦， 工作是一件让人难以忍受， 要去思考怎样才能让自己轻松起来。”

这是丰田管理者经常说的一句话。为什么要这么说， 丰田的管理人员解释说， 生产一线的员工每天都要重复相同的工作。为了不让工作太单调， 大家想了很多办法， 尽管如此， 工作还是单调得令人生厌，让人觉得很累。在这种情况下，员工们 很容易产生“去工作真是件令人讨厌的事”的想法。

晚年的大野耐一，曾经写过这么一段话：“没有人喜欢自己只是螺丝钉， 工作一成不变，只是听命行事， 不知道为何而忙， 丰田做的事很简单， 就是真正给员工思考的空间， 引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司， 如果不妥善运用他们的智慧， 才是浪费。”

在丰田车间， 我们看到了很多日本80后男孩，把长头发夹在帽子里，快乐地工作，事实上，丰田的员工待遇， 并不比同类的其它日本公司高， 但丰田员工的忠诚度与贡献， 却是很多同类公司无法比拟的。

丰田“改善”之所以上升到魂，就在于此，丰田改善有重要的三句话：

“多提方案比提出好的方案更有价值”

“不允许对员工的提案，用评论家的口气提出质疑”

“没有代替方案就别轻言反对”

有员工的智慧的发挥， 才有真正的企业竞争力。丰田车工部有一个叫铃木胜康的工人， 提出了一个消除座位下弹簧发出“格吱”响声的建议。很简单， 就是在接头部位涂上石蜡， 然后烘干， 问题就解决了。这个小点子使用后客户大为满意。铃木胜康因此得到了公司10万日圆奖金， 还申请了日本国内和美国专利加以保护。

丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万件合理化建议， 当时4万名左右职工， 人均十几件。进入90年代， 平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。2005年丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。真可 谓是“无不见、无不闻、无不知也”! 还有什么角落不能合理化? 什么环节不能合理化? 丰田公司一个最小的螺丝钉的拧法都是最合理化的!职工的这些“建议”内容大到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。

与此同时，丰田也强调培训员工解决问题的能力，著名的“大野圆圈”，就是大野耐一用来向员工传授改善能力的方法。这个方法很简单，就是在工厂的地 面上画一个圈，要求员工一整天都站在圈内观察，每隔2个小时检查一下员工看到了什么。

如果员工对生产过程进行了深入的观察， 并看到了其中的浪费， 就会满意的让员工下班。这种培训是教授员工现地现物的开始。通过培训，会使员工意识到仅凭对生产过程的初次、表面的印象并不能发现生产系统中所存在的浪费， 为了真正了解生产系统中的问题，必须进行更加深入的观察。

丰田之所以能取得如此成就，想必与此不无关系。充分调动员工的积极性与参与感！

如果提到今年企业管理工作的关键词，那首当是“持续改善”。自从公司领导提出“改善是企业的永恒主题”后，“改善”一词像旋风似的席卷公司每个角落，一时间人人都在谈改善，个个皆在说改善，学改善、做改善已然成为当前我们管理工作中的“重头戏”。