6S咨询服务中心6S现场管理公司概述：现实生活和工作中，我们有时候不思考或者没有静下心思考哪些工作是多余的，哪些是必须的。所以有些不必要的工作在“理所当然”的保护下被完整地保持下去，无形中造成了很多浪费并致使工作低效。而6S管理正是来解决这些现象的。

6S管理

一、6S管理之对不满足产生的过激反应——应对过激反应的对策。

买东西时，如收银员少找了顾客几角或几块钱，有的人会发牢骚，也有人会大怒。仔细想来其实也没什么，只不过因为忙或不小心，收银员算错了账而已，并不是故意贪污。但有些人会如有深仇大恨一样与收银员吵闹。可是，这样的人如果多得到了钱会怎样呢？尽管也是收银员算错了，他们却决不会发怒抗议，而是会拿着钱走人。这说明：遇到对我们不利的事，我们通常都会表现出强烈的不满；但是只要不给我们带来危害，不必要、多余的事或物我们都可以接受。

这不仅指生活中常会遇到的少找或多找零钱之类的事，企业的业务也同样如此，商品、部件、材料、报告等统统如此。在需要的东西没有到，或没按时交货，数量或性能未达标的情况下，通常都会强烈要求对方予以解决，甚至要求索赔。反之在东西早到或多给的情况下，只要不给本人带来不便，则基本都能接受，而且往往会抱着贪小便宜的心理不去提醒对方。很少有人会将不该属于自己的东西退回。

公司内或组织内同样如此。如果没把必要的数据或报告整理好且未及时联络相关人员，就一定会受到批评。就一般情况而言，对于不足，我们会马上进行改正，但对于不必要和多余的，我们却不去改正。

因此，在工作中遍布着不必要的、多余工作、多余品质、多余点检、多余防卫等，它们被永久实施并永久保存。其中甚至有从事多余工作的人，还会因为其表面呈现的敬业状态而受到表扬，如因为拖延而造成的长时间的加班。被表扬的人则会更加努力做这种无用功，这导致我们的集体中有很多人在拼命从事“怎样干都行，不干也可以，不干到那种程度也可以”的工作。

特别是在办公室内，不必要和多余的工作很不容易消除。因为每个人每天每时每刻具体在做什么，用什么方式做，做的效果如何，大家并不能很清楚地了解。而如果车间一旦制造出次品、冗余产品，大家马上就知道了，而且大家都能看到。作为情报信息加工场所的办公室，情报只写在纸上或存在电脑上，不是亲身参与到工作中的其他人员，不会知道哪些需要，哪些根本不需要。

我们能看到大家在办公室里对着桌子办公，也能看到大家在使用电脑，都在各自岗位上从事着工作。但其中有没有做也可以，不做也可以的内容呢？人都有自卫心理和虚荣心，如果在非必要的情况下，有人善意地指出其工作上的不足，例如不必做某个表格，不必用那种方法写报告等，别人哪怕只是说出了一小点，也必然会受到反驳、辩解。即使当事人自己也知道别人是对的，但也可能不会容忍他人的指正。他宁愿多花时间去做无用功，也不能容忍别人认为他的工作方法和能力有欠缺。

对于不必要的工作，只有做这个工作的当事人认识到自己的错误才能改正。不从自身找原因，决不能完全消除这种多余工作。

二、6S管理之关于整理想法的转换——由事后整理转换为预防整理。

自己应该注意到自己有些工作是不必要的，多余的。自己应主动寻找消除隐藏的多余工作的对策。

怎样才能发现个人所从事的工作中哪些是不必要、多余的呢？有的管理者说：“管理者的职责要求他们必须指出下属的不足。”但这种方法对自负者不适用，因为即使他认为你指出的是正确的，也不一定会马上执行。不管怎样，他都会有抵触情绪。

自负的人对于直接批评会强烈抵触，但能够承认事实。人们对于他人指出自己的错误一般都很反感，但一旦发现问题是自己造成的，便会主动去解决。改善就是发现不必要工作的一种有效方法。

短时间内立即废除全部有问题的制度会在企业内产生不良反应，正确的做法是努力实现部分废除。当然，有很多事即使大家都知道它没用也难以完全废除它。组织中的人有各种各样的性格和习惯，一些组织中还有陈旧但沿用多年的制度和考评系统等。在这种情况下，怎样做好呢？那就是要进行改善，从容易改变的不足之处、微小的弊端开始做起。

在这种情况下只能先停止一部分不必要的、多余的工作。例如，报告书可以由原来的每日提交减少到每周、每月或半年提交一次，或减少报告的字数，仅写要点即可；或减少报告的页数，由打印提交改为电子文档的形式提交等。循序渐进地改进和改善，这样比较便于大家接受。

如果出现不要物，可贴红牌加以处理。这样做既然已经迫使员工养成了整理的好习惯，但是为什么还是会反复出现不要物呢？

整理的习惯化是基础。如果出现不要物，要能够立即提出“为什么出现？”这样的疑问。

通过循序渐进的、长期的、“滴水穿石”的提醒和改善，逐渐让员工意识到某个环节、某个工作是多余的，员工很自然就会去想其他地方是否还有类似这样不必要的工作，继而员工会重新检讨自己的工作方法，渐渐地都会清楚哪些工作是不必要的、多余的，加以积极行动，多余的工作便会全部消失。

小的改进也会产生大的威力。持续进行不必要、多余工作的公司和不必要、多余工作逐渐减少的公司，在生产和劳动效率上会产生巨大差异。

虽然出现不要物马上整理是好的习惯，但是，从根源上不出现不要物才是最好的整理。

要点：思想上的转换——由事后整理转换为预防整理。运用5W询问法。

三、6S管理之建立不出现不要物的机制。

1、不出现不要物是公司层面的机制问题。

形成从根源上不出现不要物的机制是必要的，这项工作称为“预防整理”。

要点：5W询问法反复使用，IE手法推进，“三现三即三彻”是基本要做到的。

2、生产计划是否为“探戈舞”计划——平准化生产。

某产品的生产计划，一个月内要经常汇总、改变，这样的生产计划称为“探戈舞”计划。这种生产计划特别容易使加工部门、包装部门以及仓库生产形成不要物堆积。因此，要向平准化生产迈进。

要点：计算生产品的能率；

根据产品的产能做出生产计划；

如果不能专线生产，就采用混流生产；

如果采用混流生产，零部件的供给平衡又是一个课题。

3、从感觉、推测订货到看板订货——拉式生产。

原材料仓库、外协件的外部仓库不要物是越来越多吗？如果是凭感觉推测订货数量就很容易形成这种现象。解决方式是将后面工序要使用的零部件或在制品写在看板上，使人对需要的品种和数量一目了然，也就是看板订货。

要点：材料、零部件的“三定”是基础；特别要决定放置在现场的最大量与最小量；所需材料、零部件写在看板上；看板被拿走，说明正在订货。

4、进货整理后，一次性进完——多次进货。

对不产生不要物的要求：认真仔细地对待；员工的响应是最重要的；进货同理。如果一个月只进一次货，特别容易堆积不要物。

要点：进货场所的“三定”是基础；库存最大量用红线表示；确立需求量之后，增加进货次数。

5、按照使用顺序摆放机械。

设备的布局如果是相同的机械集中放在一起，按生产线布局。如果按批次处理，分批生产，很难做到不产生非必要物。

要点：放弃原来的考虑方法——意识改革；停止同一机械集中放置的做法——废止这样的车间；写出产品生产所使用机械的顺序——做出工序流程图，按照使用顺序摆放机械——组织化。

6、从不透明的作业计划、模糊靠不住的作业安排到在制品看板。

现在的作业方法是按照一个粗略作业计划来实施的，这也称为靠不住的作业。由于产品是由多个工序完成的，所以，相关联的问题也就随之而来了。

要点：所谓变化无常的计划，可称为个别作业计划，停止个别作业计划；根据

在平准化基础上所制订的生产计划作业；将装配所必需的零部件、半成品需求数据写到看板上——制作在制品看板；只按照板上显示的半成品数量生产。

看板是按照合理的顺序进行生产的依据。

7、制造方法：从批量生产的集中生产到一个流生产。

由于讨厌更换模具，程序变更也很麻烦，因此，企业采用大批量的集中生产，这种生产方式称为“少品种、大批量”，但是今后多品种、小批量的生产方式才是发展趋势。

要点：生产计划平准化；只生产计划内的产品，计划外的绝对不做；设备布局按工序安排；终止大批量生产，一个一个地完成——一个流生产；加工部门一个流生产最重要。

8、将每月一次的生产计划——“失禁计划”，改进为短周期计划。

生产计划一月几次？一个月修正变更几次？每月一次的计划做成之后，贴在现场，这种生产计划称为“失禁计划”。

要点：准确把握在制品的库存情况，生产计划要反映出产品的库存，将原生产计划修改成详细的生产计划；详细计划的变更要通知现场员工。