6S咨询服务中心5S咨询公司概述：5S管理在日本丰田出现并且实施出现的巨大作用，让企业管理中掀起了一股潮流，它不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质等，还能够成为企业管理活动有效开展的基础。以下是5S管理在企业中推行的详细步骤。

1.现场巡视

现场巡视和定点照相主要用于整理、整顿、清扫活动。其实施的要点是：记录问题→改善→改善后结果记录。

现场巡视由5S推行组织、部门负责人或5S代表参与，在推进委员会成员或公司领导的带领下，对全公司范围进行巡视检查，指出生产现场存在的问题，并要求限期整改。

这种巡视找问题的做法在5S推行初期、员工对问题意识还不够时，对活动的推进能起到非常积极的作用。

巡视找问题需要完成的工作如下：

①指出现场存在的问题。

②对改善的方法提出指导意见。

③对跨部门的难点问题的解决进行现场协调。

④和所在部门负责人约定改善实施时间。

⑤监督对所指出的问题的改善实施。

5S定点拍照

2.定点拍照

推行5S活动的11个步骤。

将改善前后两张照片冲印出来以后要对它们进行归纳对比，把两张照片一同贴在A4大小的纸上，并对改善前后的状况进行必要的文字描述。

将用定点拍照总结的改善事例展示在5S板报上，这样可以增强实施改善的员工的成就感，又能很直观地告诉其他员工什么是好，什么是不好，增强广大员工的问题意识。

3.问题票活动

问题票活动适用于5S活动的全过程。

问题票活动是由推进委员会组织发起的一项解决问题的活动，其做法是在发现问题的地方贴上问题票，督促有关责任人员进行改善。有时为了使问题更加醒目或更具警示力，而将问题票印成红色，问题票活动又被称为“红单作战”或“红牌作战”。

问题票活动作为推行5S的一种行之有效的方法，在日本的企业被广泛采用。问题票活动不仅可以求得问题的解决，促进5S活动的推行，而且有助于培养员工的问题意识，统一员工对问题的认识，提升员工发现问题的能力，养成员工正确看待问题的习惯。

问题票活动主要有两个部分组成：一般问题点的对策流程；难点问题的对策流程。 问题票活动的开展一般按照下面的程序进行：

（1）活动的准备

①问题票的印制。

②制定活动的实施办法：

明确问题及要张贴对象的范围：问题票适用于指出5S活动中的问题点：现场堆放无用物品，物品摆放不整齐，场地设备脏污，地面、墙面、门窗、桌椅等设施的损坏。

问题票指出的问题应该是具体明确的、能够被解决的，并且解决方法也是具体明确的。

对问题票的管理：推行委员会首先要制定参与现场巡视和贴问题票的人员，一般来说这些人应该是推进委员会的成员、各部门负责人、5S代表和其他对5S有较好认识的人。不要随意制定某人，或谁有空就由谁参与这项活动，那样是很不严肃的，会对活动带来不良影响。    推进委员会在发问题票时，要依据问题票的管理编号进行登记。

发行人在实用问题票时，要对每张为题票进行登录，以使发出去的问题票都有据可查。 被职责的责任人在问题对策完毕后，应将问题票返还发行人，以便于对问题改善的情况进行确认和对活动的成果进行总结。

活动开展方式：问题票活动可以长期坚持开展，也可以采取“问题票活动月”等形式   短期进行。

活动前的协调：活动开始前必须对参与人员和各部门负责人进行有效动员，动员工作一般以会议形式进行。

动员会的目的有：让各部门负责人有一个开放的心态；具体说明活动的方法、活动计划以及回收问题票的进度要求；约定活动目标。

（2）问题票活动的实施

①贴问题票：

在问题票活动实施期间，发行人深入到生产现场，发觉存在的问题，并将问题票贴上。有些情况他们可能拿不准是不是问题，比如不能判定一件物品是不是真的不需要，在这种情况下也可以将问题票贴上。

现场的责任人对待问题票应抱着一种开放的心态，因为问题票是用来帮助发现问题、帮助提高的。不必担心自己的管理区域贴的问题票太多，相反，应该是数量越多越好。在活动开展期间，有的区域可能被贴了许多问题票，看上去很不舒服。但当我们把这些问题都解决了，把这些问题票揭下来的时候，我们工作场所的面貌也就大变样了。

现场的问题票有两个作用：首先是告诉员工这里就是问题；其次是督促员工要快速地解决问题。这样有利于培养员工的问题意识，并且学会举一反三。

②问题票清单：针对被指出的问题，所属部门要派人对问题票进行登记，制成问题票清单(表FNCNC—HR—5S—10)，以便于进行管理和揭问题票时进行确认。

③问题对策计划和对策实施：针对问题点清单中列出的问题，首先要决定问题的对策计划，即指出具体的对策方法、对策责任人和对策时间等。

问题解决后，由所属部门主管人员或班组长对现场的对策效果进行确认，经认可后就可以把问题票揭下来。在问题票上将对策结果记录后，将问题票返还发行人。

针对已解决的问题，在问题票清单上也要作相应的记录。

（1）对策源活动

有些问题可能是责任人独自难以解决的，如需要资金投入，需要和其他部门协调，或者一时找不到好的对策办法等。

这就需要得到部门负责人和问题发行人的帮助，由他们帮助对问题进行协调处理。如仍然不能解决的问题，需要进行特别登录管理，并通过发生源对策活动来加以解决。

4.发生源对测活动

主要用于清扫活动，其实施点有：

①识别发生源的难点问题。

②实施计划提出和对策实施。

当问题票活动实施期间推行一段时间后，绝大多数的问题都能得到有效解决，但是还有少量的难点问题和发生源一时得不到解决。针对这些难点问题、慢性问题以及发生源，有必要进行有计划的对策活动，这就是发生源活动。

（1）发生源和难点问题调查

所谓发生源，就是污染产生的源头。如润滑油的泄露、粉尘和加工废料的产生处、噪音的产生处等。

一般来说，对发生源的治理是比较困难的，发生源本身往往就是难点问题。

要解决发生源和难点问题，就要对发生源和难点问题的位置及产生的原因进行调查分析，并进行书面整理统计。这样做的目的是明确各种发生源和难点问题的位置和变化，以根据情况的变化对统计情况进行维护。

（2）制定对策方案和对策计划在考虑对策能力、对策工作量以及资金投入等情况的基础上，制定对策方案，逐步完成发生源和难点问题的处置与改善。方案和计划中应包括以下内容：

①规定各小组和个人在方案实施中的职责。

②具体的对策方法。

③方案实施的时间表。

（3）实施对策

按时完成对策实施情况的报告，报告中应包括实施的项目、实施的效果、结果评价等内容

5.油漆作战

（1）油漆作战的原因

油漆作战主要适用于清扫活动。其实施要点是彻底清扫、修理修复、全面油漆，以创造清新宜人的工作场所，使老旧的场所、设备、用具等恢复如新，给员工以信心。在清扫阶段，通常的做法是搞一次彻底的清扫，把看得见和看不见的地方都清扫干净。

但是，仅仅做到了这一点还是不够的，原因是：一般情况下，5S管理不好的管理现场经常会出现各类设施破旧、设备表面锈迹斑斑，地面、墙面油漆经常脱落等问题。单纯的扫除并不能解决这类问题，其结果是，由于看不到令人信服的效果，员工对5S活动的参与热情将不能很好的保持。

经验告诉我们，在需要修理、修复的问题项目中又有多数的问题是老化和年久失修的地面、墙面、门窗、天花、机器设备表面以及其他物品的损毁现象。解决这类问题的最好办法就是实施“油漆作战”，通过自主刷油漆，彻底改变现场的面貌。

（2）油漆作战的意义

①促进员工的广泛参与。

②节约成本。

③员工技能和能力的提升。

④体会旧貌换新颜的成就感。

⑤有利于日后保全工作的推动。

（3）油漆作战的实施

油漆作战的实施一般按照以下几个步骤

①计划——油漆作战的准备和标准的制定：进行油漆作战之前，要制定一个具体的行动计划，计划包括以下几个方面的内容：

决定对象区域、设备等；

对处理前的状况巨鹿、照相等；

标准的决定，即进行区域、通道的规划，决定不同场所所用油漆的颜色等；

工具、材料的准备；

参与人员和责任分档；

学习涂刷油漆的方法等。

②实验——示范区域、示范设备的实验：在全面涂刷油漆之前，要选定一个示范区域或示范设备，按照事先决定的标准进行实验。实验的目的是为了确认计划阶段所做的标准是否合适，试验后可以在听取多方意见的基础上对计划中所列的标准进行修改。

③推广——油漆作战的全面展开：根据修改后的结果，具体安排和实施油漆涂刷活动。当然，做好油漆作战还需要注意几个问题：

选择合适的时机，即以不影响生产为前提确定实施的时间。

注意在涂刷之前，要彻底清理设备、地面、墙面上的脏污和其他附着物。

注意实施过程中的安全防范。

④总结：做好油漆作战前后的对比总结工作也是一项重要的内容。

6.红牌作战

所谓红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让大家一眼就能看明白，从而积极去改善，达到整理、整顿的目的。

（1）红牌的作用

①使必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。

②红牌上有改善期限，便于查看。

③引起责任部门的注意，及时清楚非必需品。

（2）红牌的形式

实施红牌作战时的注意事项

①向全体员工说明被挂红牌是为了吧工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为是奇耻大辱。

②什么样是好的，什么样的差的，每个人都可以正确判断。

③挂红牌时理由要充分，事实要确凿。

④区分严重程度，已是实实在在的问题的，挂红牌；仅仅是提醒注意的，可挂黄牌

⑤频率不宜太高，一般为一个月一次，最多为一星期一次。

（3）红牌作战实施步骤

第一步：红牌作战出台

成员：各部门领导。

时间：1～2月。

重点：教育现场人员不可将没用的东西藏起来，制造假象。

第二步：决定挂红牌的对象

在库：原材料、零部件、半成品、成品。

设备：机械、设备、工装夹具、模具、防护用品。

储运：货架、流水线、车辆、卡板等。

注意：人不是挂红牌的对象!否则容易打击员工士气或引起冲突!

第三步：明确判定标准  什么是必需品，什么是非必需品，要把标准确定下来。

第四步：红牌的发型

记录发现区、问题、内容、理由等。

第五步：挂红牌

间接部门的人觉得应该的才挂红牌。

红牌要挂在引人注目处。

不要让现场的人自己贴。

理直气壮地挂红牌，不要顾及面子。

红牌就是命令，不容置疑。

挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦。

第六步：红牌的对策与评价

对红牌要跟进改善制度。

对实施效果进行评价。

可将改善前后的对比摄录下来，作为经验和成果向大家展示。

7.看板作战

红牌作战是为了让大家分清哪些是必需品，哪些是非必需品，并对非必需品进行处理。 看板作战是为了让大家明白对必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间为零。   看板管理和红牌作战方法相辅相成，少了一个，整理整顿的效果就要大打折扣。

（1）传递情报，统一认识

①看板，是现场进行信息传递的有效途径。大家都知道，现场工作人员众多，将信息逐个传递或集中在一起讲解是不现实的，通过看板传递即准确又迅速，还能避免传达遗漏。

②每个人都有自己的见解和看法，公司可通过看板来引导大家统一认识，超共同目标前进。

（2）帮助5S管理，防微杜渐

①看板上的内容易读易懂，便于管理者判定、决策或跟进，便于新人更快地熟悉业务。

②已经揭示公布出来的计划书，大家都不会遗忘，进度跟不上时也会形成压力，从而强化管理人员的责任心。

（3）绩效考核更公开、公正，促进公平竞争

①工作成绩通过看板来揭示，差得、一般的、优秀的一目了然，无形中形成激励先进、促进后进的作用。

②以业绩为尺度，放置绩效考核种的认为偏差。

③让员工了解公司绩效考核的公正性，积极参与正当的公平竞争。

（4）看板作战的“三定原则”

①定位：放置场所明确。

②定品：种类名称明确。

③定量：数量多少名确。

要明确“三定原则”的内容，看板管理必不可少。

自从这样做，再也没担心过5S管理？以上就是6S咨询服务中心5S咨询公司的相关介绍，5S管理在企业中推行，对企业的益处是很明显的，首选5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低体现了企业领导者对现场管理的认识的高低，同样体现企业领导者的管理水平。