6S咨询服务中心5S现场管理培训公司概述：很多企业在推行品质革新的时候，前期已经做好的5S工作，到了进一步推进其他工具的时候前期已经完成的工作又慢慢回到了原点，导致进一步推行品质革新其他工具的时候遇到很大的困难，最终导致了推行品质革新失败。这是为什么呢？

其主要原因：标准化没做到位。

什么是标准化作业？

标准化作业是为了更有效地生产，把物料、设备、人等生产要素进行合理组合的一种集约化作业方式。

在标准化作业条件下，现场浪费少，机、物料技术条件有机结合，同时现场自主化管理，组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行，执行中不断改善，所以标准化作业条件也在不断优化。

现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。

标准作业和作业标准完全不同。所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准，例如，加工时的温度、时间、压力等，比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等，这是技术标准。为了制作出规定的品质，把作业上的经济性条件作为标准。

标准化作业与表准化作业也完全不同。标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效，是将浪费降低至最小，当然其中会产生许多表单，也会有许多目视化管理方式的应用，但是表单.和目视化管理方.式只是手段。

但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门，在推动中只应用了标准化作业的表单格式，而没有按真正的标准化作业去做，比如测量时间不准确、工序没有Cell化、浪费没有解决、改善推动慢、表单内容更新不及时等，都是标准化作业不能有效指导生产的现象，这里仅仅关注表单，我们叫它表准化。

标准化作业的要素组成

一、节拍时间

指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。

二、作业顺序

作业顺序是指在作业者加工物品时，从原材料向成品顺序变化的过程，它包括运输物品、在设备上安装拆卸等，这是伴随着时间的流动而进行作业的顺序，不是指产品流动的顺序。这点将在后面详解。

三、标准手持

为了顺利进行作业，工序内必需的半成品，也包含安装在机器上的产品，这个量随设备配置方法的不同和作业顺序方式的不同而改变，任何地方都没有半成品的作业是不成立的。

一般来说，即使是同样的机器配置，如果按加工工序的顺序进行作业，只有机器安装所需的东西就可以了，工序间不会有持有量。可是，如果按照推进工序的相反的顺序进行作业，各个工序间有必要每制造一个产品就出现一个持有量(安装两个的时候就是每两个)。

03

为什么5S推动要强调标准化？

目的就是降低成本，提升产品质量，提升企业的形象，减少浪费。因此在现场管理过程中，标准化和改善是紧密关联而又不可分割的，改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固。

没有改善就没有更新的标准化，而没有标准化，所有的改善则只能是周而复始的重复，不会累积新的技术而形成层次的提高或突破。如果活用改善和标准化，这两者相互依存，相互促进的关系将能够预测到问题，甚至可以及早地做好防范。

虽然标准化的有效执行可以大大地提高生产效率、降低生产损耗、减少浪费，间接地降低生产成本，但在制订和执行过程中，容易陷入各种各样的误区，所以，标准化要特别注意几个误区：

标准化过于抽象而难以明白或是难以给予具体地量化；标准不切实际难以或不可难做到；与员工的切身利益不挂钩，做不做都一样，无关痛痒；标准太多，执行者疲于奔命；标准不详细，仅有目的和结果，员工不知道究竟该怎么做。

因此要做好标准化管理，首先要求管理者能够以身作则，制订一套严格地遵守标准化的制度，不断地向员工灌输这方面的思想，使标准化真正成为有效可行、人人都能自觉遵守的规章制度。而要让员工将标准化管理内容自觉地执行并养成习惯，就要注意以下几点：

1、不能全盘地委托别人来做，做一个标准不能只是交代做法，不能够全盘托付，只有目的，其它的全部都是由操作者自己理解进行，这是最危险的做法，因为每个人的学识经历都不同，对于同样的事情自然不同的理解，理解错了可能就全盘皆错。

2、指示做法，不必太过于详细，事无巨细。太详细指的是，让人难以遵循和发挥创建，而且因为太详细经常要修改。

3、适度最好，只要告诉他方向、目标，指出大概的做法最好，难保证上级精神的贯彻和下级积极地去发挥，这是一种最好的情形。

我们在进行标准化管理时可以根据作用对象的不同，把标准分为程序类标准和规范类和标准两上类别。程序类标准是指规定工作方法的标准，如程序文件、作业指导书。规范类标准，是指规定工作结果的标准。

根据生产要素来共分，标准又可分为人员、设备、材料、方法、环境等五类。例如，人员标准：包括组织技能图、工作说明书、规章制度、员工守则等；设备标准：包括操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准；材料标准：包括物料构成书、验收的标准、图纸；方法标准：如生产类标准（有作业指导书），管理类标准（程序文件）；环境的标准：5S的标准，ISO14000环境论证标准、平面布置图等。

当然我们不能也没有必要针对工厂里的所有任务都做出标准，在对某项任务进行标准化之前，我们需要确认的一件事实就是不定期上标准化是不是必要的，如果没有标准就会导致混乱则就必须进行标准化，反之则不必。因此要真正做好标准化管理工作，就需要做好以下几点：

1、要抓住重点，利用戴明圆环原理，戴明圆环原理就是所谓叫PDCA计划、执行、检查、总结，找出关键的少数以及找出重要的少数以便制订标准，这关键的少数，很多人一定晓得就是所谓80/20法则，20%的关键少数，80%的关键多数。

2、要做到语言通俗简洁，简洁的语言就可以描述标准，简单扼要。同时目的和方法要明确，要具体明确地描述目的和方法，就能保证预期的目标能够达到。并且要明确各部门的责任，比如配备的实施、文件的保管，或培训人都要求有管理的规则。

3、要保证标准化必须容易遵循才能保证彻底地贯彻执行，如果说标准很难做，大家既看懂又不太容易了解，它就不能贯彻执行。所以标准在制订之前，一定要考虑遵守的难易度，确定合适的方法。世界上没有十全十美的标准，所有的标准一开始者存在不同的问题，通过不断地操作、使用、修正才能逐渐地完善。