6S咨询服务中心5S现场管理咨询公司概述：《廊桥遗梦》是一部经典的爱情小说，也是一部代表性的情欲影片，作家梁晓声曾这样注释小说：爱是文学艺术中老的不能再老的主题，却永远老而不死，真真是一个“老不死的东西”。

对于公司的5S管理，我也这么认为。

5S真是个天天唠叨的话题，没完没了地听到说到看到，在绝大多数制造工厂如影随形，可到底有多少企业真正实施并坚持了？效果又如何呢？为何很多企业导入了，却中途停止了？

讲起来如此重要，做起来如此次要，忙起来干脆不要，到最后只剩下5S或7S专员在自个儿轮转，时间一长有时连自己哭笑不得，似乎标准化了，也没大毛病，但总觉得形式化了。

换言之，失败了或者到天花板了。

01

最近到一家杭州企业诊断，后来老话常谈，给管理人员讲“5S和可视化管理”。

这是一家有着20多年历史的工厂，年销售产值5亿，员工近500人，机加工OEM，主产紧固件，主要客户是外资知名企业，GE的供应商。

随着海外其他客户的不断升级，时常面临客户现场Audit的挑战，老板希望从系统管理上能够有一个质的提升，所以需要从系统上重新审视现场环境的改善和提升。

可见，最基础的并不真的就是理所当然的！

事实上，真正做的好的民企还真的不多，特别是想要征服国外优质客户的，即便是国内比如华为、海尔这样的客户企业，也是屡屡碰壁。

按理说，从企业规模、行业地位、产能供应、价格优势等方面都有着良好基础管理，但是无论如何，国际客户选择供应商的门槛就是要通过其复杂和系统的现场审核，产品质量抽样、性能验证通常挺好，可是一到公司，再到生产现场，总体评价分数总是不高，尤其是现场执行和过程管控扣分最多，恰恰这是5S管理的关键内容。

5S虽司空见惯，但确确实实体现现场管理及公司管理的水准，甚至，对于某些高端客户来访，现场5S是最有说服力的推销员，无形胜有形。

关于5S，我一贯的说法：5S就是一个“老不死”的话题，就像”爱“是永恒的话题。

既然”爱“是念念叨叨，几乎贯穿一生，也像吃饭喝水，5S自然始终贯穿着每一天的工作。

做好5S管理没有捷径，唯有了解真正作用，然后自上而下的坚持，不仅保持，更要有组织保障和螺旋式的推进管理。

而且，不论对方企业有没有诉求，我会补充可视化管理内容，实在觉得这是双剑合璧的事情。

02

5S管理虽然已经是非常通俗易懂的一项管理工作，比如对于大多数企业，你不能说它没有，但到底效果多大是另一个问题，毕竟有和有效是截然不同的，管理有没有包含不断改善也是截然不同的，否则也就不会收到客户审核的不合格项。

于是，我们就会疑惑，为何企业导入多年了，平日也有专员在检查，每个部门也有人参与，为何不能得到应有的作用呢？为什么总感觉形同虚设呢？

究其原因，是否从一开始就没有正确理解5S，还是仅仅停留在“整齐”阶段，更没有结合可视化管理呢？

为什么要实施5S

每到访一家意向合作企业，我常询问：5S对公司的帮助如何？很少得到满意的答案。

随后，走到车间现场，看见了现场的脏、乱、差、险，也便明白其中答案。能看见的是标语（而且与可视化关联不大），好多企业已经超出5S范畴，赋予更多功能，譬如增加了安全、节约、士气等7S、8S，但不论多少个S，假如没有正确理解5S的本质，都不能达到5S的管理作用。

诚然，管理咨询机构在介绍和推广5S时会从市场的角度出发：

通过整理整顿清洁，当螺丝和螺母各自分开，铁钉和老虎钳分别分开，在不同的正确的位子，一目了然，井然有序，不论客户和员工都能及时的拿取，彰显了企业的标准化和规章流程，也就增加了客户的信任度和满意度，也就延展了企业间的合作和订单。

有的企业接受了5S的理解，却只是依托于咨询老师，一旦项目完成又恢复原貌。

还有的企业，对此不以为然，觉得工厂的环境和空间非常的大，不拘泥员工的效率，也不在乎空间的节省......

03

大体上，我们耳熟能详的大概是有四种现象阻碍5S的实施和坚持：

1、领导自身不理解，也不重视；

2、员工的素质实在太差，都是农民工；

3、方法不科学，目标不清晰；

4、昙花一现，不能坚持。

我既然这么写，也就不怕拍砖。

坦率讲，上诉几种现象正是因为没有理解、实施和贯彻5S的结果，一旦企业正确导入5S并进行有效管理，这几个现象也会逐渐随之淡化、消失。

从道理上讲，5S不仅能规范流程和提高生产效率，想必没有一个老板不会拒绝对企业有帮助的行为，而其最终目的就是提升员工的习惯和素养。

所以，关键还在于是否正确理解5S的本质和作用，对生产效率efficiency、质量成本coSt、空间节省Space、设备维护TPM、产能提升capacity等等带给企业的经济效益。

我谈谈如何消除这四个现象，供企业借鉴5S真正贯彻。

一、领导自身不理解，也不重视

对于企业老总或企业而言，创造价值和追求效益是企业之本。

所以，很多企业，真正内部管理的并非企业老板，而是副总或生产负责人，作为执行层面，不能因为老板的不参与或者不理解而打退堂鼓，推卸职责并不是好的下属。

建议你多走进车间，了解现场，看看杂乱的堆放，看看不断的机械故障，找找想要的操作工具......

你会发现哪些工作是明显可以改进的，哪些是可以统计数据作为分析的。

我想，当老板看见这份浪费和改进统计，就会豁然开朗，也就更加坚持和支持5S的持续和贯彻。

当然，有一种情况是，即便老总知道了，但不能身先士卒参与到例行的检查中或者对阶段的检查结果也不闻不问，这是领导力的问题，5S行尸走肉也就不言而喻。

二、员工素质太低，都是农民工

首先得真正了解5S的目的，其最终目的正是要改进员工的行为规范和素养。

不论员工的文化，还是不同的岗位，即便95后，大多数员工都是认真对待工作的，因为这是他们能力之所能，生活之来源。

他们也希望在良好的环境中工作，提高工作效率获得更好的收入。

只要是在职员工，我们暂且可以认为是基本满足企业工作的要求的，也就是说，只要有正确的行为制度和操作流程，他们也能达到要求。

作为管理者，其职责本就包括帮助员工和改善工作中的缺陷，不妨可以全员参与，把可能涉及的问题罗列出来，献计献策，通过一些激励的政策逐一解决。

不仅获得员工的参与，也能鼓励类似普通员工QCC的效果改善。

三、 方法不科学，目标不清晰

当我们了解5S的前世今生，还是很能明白5S也是一项专业活。既然专业活，就得专业化。

从公司决策、组织设立、阶段目标、公司5S定位目标以及与世界级公司的对标差距，都得有较好的策划，形成一套系统性的管理系统。

我曾看到一家美资企业CarSem，他们对客户的展示亮点就是公司5S管理，且有非常鲜明的展现报告包括决策、组织结构（CEO担任5S委员会主席）、授权、制度、路标及阶段目标、试点、培训、实践、分享报告、年度公开竞比和持续改进计划，而且真正决策层下放到5S层面去支持公司的PDQCSM，于目标分解于过程。

四、昙花一现，不能坚持改善

有句俗语：做一天和尚，撞一天钟。我们不必追问撞钟要求响亮悠扬，更不要求唤醒沉迷众生，可单单一个和尚一辈子天天不间断的撞钟，我们都会为之折服。

一个行为的改变抑或坚持，本身就是困难的。5S的推行也需要一个科学的合适的过程，需要有一个透明的组织、正确的方式和步骤去引导。

当我们清楚的看见5S带给企业和员工自身直接帮助和效益时，并以可视化的方式更形象的展示（这本身就是一个推动和激励，关于更多可视化管理这里就不多展开，总之一目了然的让所有人发现问题抑或改善开展），我想不会有任何一个人拒绝。

之所以不能坚持，只能是对5S的理解欠缺，未能取得阶段的期望目标时，难以坚持或者放弃只是一个预见的结果了。

毋庸置疑，5S的作用是清楚可见的，可视化更是不言而喻。

世界500强企业中，5S已经成为制造业追求卓越制造和精益制造的基础系统，都在持续贯彻，当然5S管理也需要有一些手段，比如红牌作战。

同时，5S不是一朝一夕的过程，需要正确理解和坚持的耐心，还有持续的动态主题改善，只要真正从认知上达成一致，从管理层、执行层和基层一线全员参与，由一个部门的专业人员统筹规划管理，5S就能逐步完成，也能达到精益生产“破茧化蝶”的结果。

5S与可视化管理，真的是简单而不简单。

所谓“普通管理常识一点不普通”，任何一个员工不会做你期望的事，只会做你检查的事。

IBM前CEO郭士纳：“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”

德鲁克也说：想完全实现计划和目标，必须进行跟踪和控制。监控是为了避免不希望发生的事发生，我们要的是控制结果，而不是事后纠正。譬如交警与出租车司机，质量检验员与生产工人，但这与信任无关。

最后，我想说的是，既然我们都知道，为何就做不好呢？

“管理不在于知，而在于行”，知识不等于技能，老板知道，管理者知道，员工知道，光知道却不能做到，做到但不能坚持，结果自然就是风一样的飘过，留下的云彩随风吹散。