6S咨询服务中心6S管理咨询公司概述：6S到底管什么，6S管理的目的又是什么？

那么6S与我们的管理体系有什么样的关系呢？管理体系帮助企业具有持续发展的动力，企业要实现这一目的，一定是在满足客户、满足公司、满足员工、满足社会这一前提下的，要达到这一前提，那一定要低成本、高效率、高品质以及优质服务，不断创新，那么这一系列目标怎么实现呢？以6S为现场管理基石，注重“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”每一个细节，不断的开展打破现状的改善活动，调动全员参与。

6S与管理体系

因为6S管理，不只是对我们的现场，它的管理对象涵盖了人、机、料、法、环各个方面。人员方面，帮助我们士气提升，设备工器具方面，帮助我们效率提升，物料产品方面，帮助我们质量提升、交付准时，方法方面帮助我们降低成本，环境方面帮助我们减少事故，降低安全隐患风险。

我们推进6S管理，通过6S系列活动的开展，培养出员工的主动性、积极性，创造人和设备都适宜的环境，培养团队协助打造团队精神，从而提高管理水平，改善企业经营状况，养成良好习惯，提升人员素质。

生产管理六大产出：P、Q、C、D、S、M，效率、质量、成本、交期、安全、士气。我们通过开展6S改善活动，员工积极参与，现场问题得以暴露并改善，现场整洁有序，事故隐患减少，环境好了，生产顺了，员工心情舒畅，对应的效率也会提高，整体氛围好了，员工素质自然得以提高，意识增加了，品质质量也会变好，现场浪费减少，制造成本降低，人员配合团队协作，产品准时交付得以保障，人员士气也提高了。这就是通知现场基础管理提高，帮助企业全面改善的目标。

6S管理实施要领。前面我们讲了要正确认识6S，认识到位后，就要走出认知的误区，理解它的活动内容与作用，运用6S管理工具，成功实现6S带来的管理提升。

针对大多数企业出现的常见问题，我们归纳总结了一下，主要是这六个方面的原因：第一，意识问题，从内心深处没有接受它；第二，认识误区，对6S 理解出了偏差；第三，习惯阻碍，惯性思维，外来的都是花架子；第四，责任不明，分工不明确；第五，方式不当；第六，激励抑制，导入的制度可激励机制没有落到地。要解决这些问题，我们一定要走出对6S管理的误区。

错误一：工作很忙，没有时间做6S。很多企业在刚开始推行6S的时候，多数人员觉得6S是额外增加的负担，认为现场短期内不做也不会对产品品质产生影响。甚至有人很直白的跟我们说“老师，原来我们没做6S管理，还不是一样从作坊一步一步发展到今天啊！”但是大家有没有想过，如果我们安于现状，公司还能再发展吗？如果我们安于现状，那么企业内部的隐形浪费只会越来越大，所以，6S与效率、产品品质等一样，都是工作内容重要的一部分，注意到细节，很多事情都可以化整为零，防患于未然。

错误二：6S就是大扫除。如果仅将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。如果每个人都细心，每个人都关心现场，那么就能在问题酿成“大患”之前察觉到，然后对其进行改善，做好预防防止工作。6S活动不仅要把现场搞干净，最重要的是通过持续不断的改善活动使现场管理水平不断提升，并且让员工养成良好的习惯。

错误三：我们早就做过6S了。有人认为，6S就是一场运动，像风一样，吹过了就过去了；也有些人想把6S做好，但做着做着，觉得大家都不关心了，这样真的可以吗？6S是一项持续推进的工作，只有不断深化，活动才能成形，才能提升水准。6S只有起点，没有终点。

错误四：如果用立竿见影的财务效果来衡量6S确实是不能很快带来效果。做管理，我们更多的关注应该是长期效果，短期的只能是坛花一现，推进6S后，不仅创造了整洁明亮的现场，还能让我们的职场气氛变得和谐。6S活动开展，不仅能够清洁我们周围的环境还拥有从根本上改变人的强大力量。

错误五：6S活动，就是6S检查。有些人说，现场6S打造完了，后面就定期检查就可以了，不需要再推进，前期的内容固化下来就可以了。检查不仅仅是6S活动的一种监督形式，同时也是协助现场查找问题的一种方式，它能促进6S活动健康有序地开展。鼓励先进，鞭策落后是其重要目的之一。要督促大家解决检查问题，对问题彻底改善。

错误六：6S 就是搞形式主义。有些人认为，我们现场摆整齐了，东西放正好的就可以了，工具、物料怎么放置我们自己知道就可以了，到处帖那么些花花绿绿的东西，尽是形式。6S活动干的都是实事，整齐有序的现场可以预防事故的发生，物品的标示是为了不发生混乱，让任何人任何时候都可以毫不费力的取用需要的东西，也能轻松归位。做6S，一定是先有形，才能有神，先造势，调动起参与氛围，再深入了解，学习内涵。

走出以上误区，按照咨询顾问要求，积极严格的推进6S，向着极限目标挑战，不断接近8零企业（哪八零？零缺陷、零浪费、零故障、零等待、零事故、零投诉、零缺勤、零亏损）

如何按步骤推进呢？首先从人开始，成立推进组织，明确公司各层级人员责权利；

第二步，划分区域。对公司的整体布局现况通过平面图展示，明确各区域负责人；

第三步，宣传培训，项目启动前做好战前动员，强化宣传，培训造势，从思想上植入6S，增加大家重视度；

第四步，拟定计划。结合前期方案的整体计划，明确各计划执行人与责任人，并进行风险评估及预算投入，充分准备好人力、物力及财力的投入；

第五步，项目启动，样板工程打造。这个步骤里，对打造的样板工程进行总结，梳理可复制的参考标准；

第六步，分阶段分批次开展样板工程复制工作；组织进行阶段性验收工作，开展区域间、工程间学习交流会；

第七步，开展打造成果维持工作，建立督促检查机制，开展自查、互查、巡查工作，定期检查评比，奖励先进，鞭策后进，促进比学赶帮超的整体改善氛围形成；

第八步，总结与反省。6S管理推进一段时间后，要开展阶段性总结工作，让各区域对自己的活动开展进行总结，展示活动成果，分享心得体会，相互交流，共同提高。通过PDCA循环，不断提高现场综合管理水平；

付出就会有收获，最后一步就是收获。有句话，市场就是在现场，现场就是市场！整洁有序的现场，就是企业的最好名片、最佳形象，企业的所有员工就是最优秀的销售员，同时通过我们的改善，规范了作业流程，保障了品质，大家都是企业标准的推动者；现场的事故隐患少了，安全得到了保障；环境好了，身心愉悦，效率高了，浪费少了，成本降了...这些都是在不经意间悄悄的发生着变化

明确推进步骤后，在推进过程中我们还要运用好6S管理的系列工具：每一处改善前后做好定点摄影，保留改善前后对比照片，清晰记录改善形迹，为企业宣传企业文化建设准备素材；完成打造区域开展红牌作战，深入挖掘6S问题并改善，成果扩大化；完成打造后开展月度竞赛评价，确保成果长效维持；树立标杆，建立榜样，形成良性竞争；运用看板管理，动静结合，做好过程控制、成果总结 、信息共享学习交流。

当然，6S管理要想取得成功，一定要转成这种“行事化”行动+执行，做好的成果要形在标准形成制度，坚持贯彻执行下去，不因人而宜、因事而宜，直到形成习惯。

那么主要就是全员参与，从公司最高层到一线员工，所有部门所有人员，都动员起来；从产品的研发到生产出荷或者废弃，整个过程整个生命周期均纳入管理范围，不断的进行极限挑战，不断提高目标。让我们从问题意识到改善意识，最终形成坚持意识，那么6S管理只有成功，没有失败。