“6S管理的目的是什么？”

“6S管理的工作内容是什么？”

如果没有真正理解其含义，就不能进行真正的6S管理工作。

6S咨询服务中心6S管理咨询公司概述：6S精益管理工作在生产管理现场，还存在的几种过去搞过或现在正在搞的“不理想”的6S管理现象：

如何实施6S管理

一、徒具其表的6S管理

这种生产现场乍一看美观、整齐，而同6S管理目的——人与物结合的机能毫无关系。看到现场“整整齐齐”使人心情舒畅，但由于个人的爱好不同，也只是图表面好看的6S管理。

公司管理人员通知有上级领导或客户要来参观，就急急忙忙对现场进行6S整理。

只要把参观者看到的或显眼的地方整理一下，一时好看就行。这种整理仅仅是追求“表面光”而已，临时应付往往还会带来许多麻烦，甚至有害而无益。

列如：

1、过分地收拾使得物品下落不明；

2、过分地收拾造成物品难以寻找；

3、乱塞乱藏，当事人不在现场便不知物品放在哪里。

这种生产现场临时的6S整理，因为是临时应付，所以在极短的时间内就会垮掉，同时造成时间和成本的浪费。

二、闲暇时的6S管理

这种生产现场6S管理在生产现场尤其突出，当一个产品结束后或原材料供应中断、停电、机械故障等导致工作任务不足时，用空闲出来的时间对现场进行整理，又由于新的产品件号进场要接收或恢复原材料供应中断、停电、机械故障的时间提前，便中断搞了半截正在进行的整理工作而开始进行新的作业。由于没有实现标准化，这种中断的6S整理活动没有给分厂带来任何价值，更不要说创造价值了。

三、时间一刀切的6S管理

这种6S管理的做法是，公司规定分厂班组上下班前后都在同一时间开始，在同一时间结束。没有考虑哪个岗位的整理、整顿进行到什么程度。从工作内容来看，6S管理的整理、整顿工作所需要的时间当然因工作岗位不同而各异。没有看到这一点而在同一时间结束是不合理的。

如果在同一时间结束，会造成某些工作岗位在没有完成整理、整顿的情况下就开始工作，没有达到6S管理的目的。因此，各个部门在结束时间可以不做统一规定，但必须将要达到的目的放在第一位；或按部门规定的6S内容的标准，从6S管理的基本要求出发，明确改善目的，规定所需要的标准时间。

四、空喊的6S管理

这种6S管理是提出某个标语口号：“安全始于6S管理”，“ 质量始于6S管理”。这些口号都是为了制造气氛。没有明确的实施程序，往往是每个人不知道干什么、怎么干。在安全的标语旁边物品到处堆放，存在有事故的苗头；在质量的标语旁边工件上存在油污和划伤，到处都是铁屑。这些现象给人一种错觉，以为提出口号就会起作用，这是“空喊”口号的现象。有些人认为这是没事找事，久而久之就会变得令人不感兴趣。

要使标语口号不流于形式，就必须明确每个人的责任和权限，具体指出实施的程序，做到人人皆知。对标语口号包含的细小的具体细节，都要反复推敲认真执行。

五、随心所欲的6S管理

这种6S管理是在看到别的公司搞6S管理取得成效，认为自己公司也能成功，也要求自己公司搞6S 管理。由于目的没有明确，只是想在几天或一个月左右时间完成，以尽快结束为目的而制定一个粗略的计划，因为没有详细的计划和相应的标准，在实施的过程中随着时间的推移而不知不觉地消亡。在公司领导要求下反复几次执行之后，人们对6S管理就失去信心，因为没有详细的计划和相应的标准，员工没有积极性，只能搞应付现状的措施，大部分随着时间的推移而遗忘。

六、例行的6S管理

这种6S管理是以时间为界限，多年来形成在节假日前进行惯例或特定的活动来进行的，认为一年到头，应进行“大扫除”痛痛快快地迎接新年。不区分内容和执行程度如何，从负责人角度看：“如果搞一下，心里就觉得踏实了。”新年过后往往在很短的时间内便会垮掉，又走回老路去了。这样的行为作为例行的活动是有价值的，但作为6S管理却意义不大。如果在生产现场制定了各种标准化，以此标准实施改善，从心里和实效上会收到一举两得的效果。