6S咨询服务中心5S咨询公司概述：有9成中国制造企业已完成5S管理工作。但是真正能够落实并坚持下去的凤毛麟角。作者在调查了上千家企业后得出结论，真正能坚持做好的不超过5%。造成这种现象的原因主要有以下几点。

5S管理咨询

一、5S的理解存在着偏差。

在一次企业5S管理活动的动员大会上，一位领导说：“大家不要怕困难，不就是搞个大扫除嘛，有什么好担心的，坚持一下就过去了…”。大家，一位中高层领导对5S的理解如果是这样的水平，下一位基层员工的理解程度可想而知。“5S”中的几个概念，整理、整顿、清理、扫除、修养，由于是从日文直译而来，字面上似乎很简单，也很明白，但实际操作中却没有想象中的那样，其中蕴含着深刻的道理。

没有理解，就很容易导致模仿走向肤浅。结果也是不言自明的，那就是肯定会以失败而告终(即使在短期内看起来工作场所有了很大的改进，但很难维持下去)。并且，对于5S概念的理解，必须包括企业所有员工，从高层到基层，而对中高层的深入理解尤其重要。怎么了？由于中高级干部是下达命令的指挥员，如果连指挥员都不掌握，基层员工更是无法完成任务。

二、员工抵抗过度的情况。

根据经验性的数据，在所有组织中，一定有三种人可以改变——10%左右的坚定支持者，80%左右的中立派，其余的则是极端的反对派。一项改革计划能否成功，关键在于如何争取大多数人成为支持者。5S的管理活动，看似简单的几个字，实则是一场艰难的变革——要求人们改变十多年甚至几十年的工作或生活习惯。例如物品去留和定位定量，很多人都不明白，为什么一定要这样做？商品如此排列是不是很不正常呢？是否有妄想症？它是否具有强迫性？根据项目的指导经验，基层员工往往受培训最少，受培训的基本都是中高层人员。如果没有受过良好培训的员工不明白为什么要这样做，结果就是抵制，或者暗中怠工。还有些中层干部在接受培训的时候，不认真学习，不了解情况，在执行的时候，把任务简单粗暴地分配给一线员工——“这是公司的要求，你们去做吧！”

实际上，这些中层干部实际上是不知道具体该怎么做的，或者只是觉得自己知道了而已。此时，草根员工会出现各种不理解、抗拒和抵触。假如不能很好地引导中立派的员工，必然会导致越来越多的员工公然反对改变项目，如果超过一半的员工每天都在公司里私下谈论项目，甚至公开表示反对，这将是非常危险的，项目失败的可能性将很大。最为普遍的是——5S管理活动只留下一些标记的痕迹，而员工的工作习惯和行为，却没有发生根本的变化。

更为严重的后果是，如果项目仍然希望重新启动，实施起来会比最初困难N倍，因为员工对项目已经完全丧失信心。

三、缺乏高级支助。

所谓高层，就是企业的一把手(实权)领导。有的项目执行中，牵头人不一定是一把手，如果一把手对项目不够了解，或者高层内部有一些矛盾，很大程度上会导致支持力度不够，甚至出现巨大障碍。

一次，我接受了一家企业的邀请，过去做项目前期调研和培训。以前请我吃饭的是公司的生产部总经理，在和高层见面的时候，我知道董事长也是来参加的。董事长见了面就劈头盖脸地问：这项工程谁来负责？何时实施的？很明显，董事长不知道这件事。那时候我就觉得这个计划会很棘手。果不其然，项目后来就搁浅了。

在另外一个案例中，由于一把手对项目的支持力度不够，比如人、财、物等方面都严重不足，或者没有在公开场合表现出重视或关心，那么项目失败的几率也会很大。

例如采购项目所需的材料，没有提供足够的预算，甚至需要数月才能买到标签，这样的情况常常导致员工的工作热情大大降低。

尤其是当中层管理者领导基层开展活动时，必然会出现各种反对的声音，这时，高层的表态就显得十分重要，如果此时一把手显得漠不关心，推进障碍就必然大得惊人。

因此，高层对项目缺乏了解，授权不足，或对资源支持不够，都会导致项目失败。

四、推行模式不当。

作者在指导过的企业中，约有30%的企业有过内部推行失败的经验。曾经的一起案件，至今记忆犹新。

到2014年，珠海一家服务型企业的总经理看到别家企业的5S管理工作做得很好，现场管理有序，便安排一个部门经理到别人那里考察学习2天，打算回去在企业内部推广。这位经理回来后，立即开始着手进行全公司的5S管理工作。遗憾的是，推出2周后，活动被迫停止，原因何在？

整个公司的员工上下都在抵触和抱怨，甚至有许多部门负责人直接向总经理投诉。大概一个星期后，我有幸被邀请去现场救火。在现场，我做了一个简单的调查，发现有一种惊人的“神操作”。该部门经理负责推广，他根本不懂5S的内涵。他只是片面地认为，所有的东西都要贴个标签。并且他为了美观整洁，把所有文档的标签都贴到“珠海某某有限公司”几个大字上，而文档的基本用途和属性却没有体现出来！许多人抱怨说，贴上他所要求的标签，找不到所需的文件。怪不得有这么多人反对和抱怨啊！本例说明，如果推进过程中，方法不正确，只能是事与愿违，风险很大。

当然，也有人说，我不会那么傻，把标签贴成那样。是啊，并非所有人都如此愚蠢。但即便是对5S管理内涵的理解已经相对深入，也没有见过能够成功推行。大部分实施失败的企业，都是由于实施过程中的步骤、过程中的支持措施以及对资源投入的不当处理而导致的。

例如，何时召开动员大会，需要什么样的人参加会议，是否建立了推进委员会，委员会的每个成员应扮演什么样的角色，如何进行以使全体员工深刻理解活动的要求和目标，如何进行及时的宣贯和培训，每一步应如何及时跟进，如何开展检查等。

我看到的最多的情况就是，在5S管理活动运行半年之后，大约有一半的基层现场员工还没有弄清楚5S是什么。而且，一些中层干部也并不真正了解活动的意义和要求。就我所知，5S的失败案例中，推行模式的选择不当，是5S管理活动失败的主要原因之一。

一个项目推进失败，纵然有千万个影响因素，5S管理项目也不例外。此处列举的只是作者的通病而已。总的来说，5S表现不佳，与领导力不强有很大关系。大部分公司对5S的态度是：说重要，做不好，忙得不行。正因为如此，所以5S做得好的企业并不多见。上述一点心得，希望对将来想要推行5S的同行有所借鉴。