6S咨询服务中心5S咨询公司概述：就我前7年的工作经验来看，5S管理就是“让生产现场干净整洁”，本来这个问题就没有了，我还经常在学习和实践中一杆到底，问什么样的生产现场才能达到5S。

笔者经常请教专家，这个柜子的设计是否符合人因工程，是否有更好的5S管理，我们是根据这些现场的具体情况来讨论的，经常碰撞出创意的火花，在现场实施后，写个PPT报告，给老板看，老板看了高兴，我也高兴，专家也算交差了，一件喜事。

车间5S管理

可是喜乐的余生我总觉得空虚，我做了很多和精益有关的工作，但这真的是精益的终极目标吗？尤其当老板也认为我做的一件事就是“精益生产”时，我突然慌了起来，我觉得那些不是精益生产，那是我们几个工程师的个人表演啊！

“踩踏”在生产部门上面捞功名，这是违反全员参与改进的，难道我们的几个工程师没有对组长进行培训？

训练，并且每星期三要定时定点训练，还要留作业。以全员参与改进精益生产为基础，近期的日本客户审核，再读一些相关资料，重新认识5S管理。

全面改进，全面改进的前提是5S管理，5S不仅仅是对现场进行整理，5S不是展示给顾客，而是用于员工，顾客检查5S是为了期望对供应商工厂进行科学管理，以便能有更好的产品按时交付。

那么为什么说5S是基础，他能鼓舞士气。有看过一本关于如何改善情绪的书，书上说，如果一个人情绪低落，做事不积极，让他去做家务，他会很快找到成就感，这样的动力就来了，消极情绪就消失了。假如把这种“做家务活”的习惯延续到工厂里，慢慢就会驱走消极怠工的情绪，也会努力把手头的活儿做得精益求精，因为前面的努力要对得起啊，亲手营造的好环境再亲手创造的好产品，这是一个快乐的过程。

我想，操作者这个时候就会有责任感，他有主人翁精神，甚至会有客户至上的责任感。

身为一名精益工程师，要指导他们继续做精细的工作，让操作者觉得，这些精细的、有创造性的工作是他学到技术之后，自己创造出来的，而不是服从领导命令，被迫去创造“精益”。

导引好的操作员会努力创造合理的布局，使产能提高，质量提高，他就会更有针对性，就像《丰田套路》中描述的，操作员需要一种目标状态，让他对未来有个预期。

雇员们本身就有了士气，接下来就更容易引入精益生产，让雇员们认为，精益生产不是外招的几个工程师的工作，而是自己的事情。

再顺插一句，精益工程师不能凌驾于生产部门之上，而是要进入生产部门，深入了解每一个工序，每一个工人的劳动量，每一个车间，作为车间主任的副手，共同打造精益车间。

假如企业要打造5S管理，就不能犯《丰田套路》中所说的错误案例，问题一出现就马上解决，思路一出现问题就解决，貌似很多人都在做很多事，但是没有实质性的进步。

在本书中，经理们受到了指导，不要轻率地说：“我就是结果！”这种说法没有事实论证的必要，不科学也不严谨，一定要注意中间的过程。

建立5S车间需要全员参与，需要教师具有较高的教学技巧，要对自己所教的课程进行PDCA操作，即不仅要让教师讲得通俗易懂，而且要让员工听得有想法，要给这些人留作业，要注意员工做作业的思路和方法，及时指正，在下一节课的时候，把交来的作业保存下来，作为案例传授给他人，甚至可以提高员工的教学创意。

每月还要做一次数据分析，给员工做一次技能矩阵，做好总结和跟踪。使所有员工都有5S意识，提高精益生产的效率。

匆匆忙忙，到头来只会浪费人力物力。因此，5S还没有做好车间工作，不要急着说TPM改进措施、工时系统的建立、价值流分析，因为所有的基本数据都会随着5S的变化而变化，前面提到的一些精益改进措施都是徒劳的。