6S咨询服务中心5S管理咨询公司概述：不管你是IEer，或不是IEer，听到5S都不会觉得陌生。5S作为一个精益生产的基础管理方法，在国内有着“举足轻重”的地位。不管你是什么企业，不管你懂或者不懂LP，只要提到推行精益生产，能想到的第一件事情就是：5S！并以5S作为表现我们企业正在走向精益生产模式的标志！

既然5S在国内这么火，同时也是一个最为基础的管理方法之一，那我们就先来聊一聊5S。

我会从以下几点说起：

1、什么是5S？（理念）

2、5S入门（了解）

3、5S进阶（实战）

1、什么是5S？

“好简单啊！别说什么IEer了，我一个XXX都可以说的出来！我们公司就有啊，做的很好的～～”

或许因为5S太“普及”了，导致大家都非常的轻视它。我去过几个做了5S的公司，他们在介绍推行精益的时候，都会很自豪的把5S拿出来说事，什么“我们每个月都有5S检查”，什么“我们都有很完善的5S流程或标准”，什么“我们5S还搞了很不错的目视化看板”...

对，就是你，那个搞看板的，你给我过来，你给我说一下，你看板上那个清扫的后面写的那个（Seisa）是什么东西？什么？清扫的英文？

好吧，两个你都说错了，首先，那个不是英文，是日文（有的美资企业会把5S改为英文单词，不过这里是日文的）。其次，清扫是Seiso，不是Seisa，你拿个せいさ过来哄人呢？（真实事例，来自浙江嘉兴南湖边上的一个厂）

不知道大家会不会觉得，一个字母写错情有可原。但是，我们是做IE的，我们是搞精细化的，我们是精益求精的，我们是搞细节的，犯这种错应该吗？还大大的写在看板上挂起来，是为了告诉大家，你们不仅不知道5S怎么拼，也不知道5S是从哪来的？还是说反正员工看不懂、客户也不一定会去细看，就觉得应付以下算了？那你们的5S是不是也是应付一下就算了的？至于前面那两个检查卫生的电子厂，我就不多说了。

5S你可以不会拼，你可以不知道他来自哪里，但你不能明明不知道，却拿出来忽悠人。其实很多的企业都是如此，手上做着5S，却不知道5S是什么，更不知道为什么去做（他们认为做了5S，就是进入LP模式了）。偏偏写错了Seiso，这也正是众多企业忽视的东西——清扫！两年前一个箱包厂的小生产主管自豪的问我：“你看我们的5S做的咋样？干不干净？”我说：“你们的5S，就是在做清扫。而你们的清扫，就是在打扫卫生。仅此而已。”我觉得我已经说的很明确了，他却反问我：“那5S不就是打扫卫生吗？”

这让我感到非常惊讶：“你们为什么会认为5S是打扫卫生呢？”

小生产主管：“领导每个月都回派人过来做5S检查，就是看看我们垃圾有没有打扫干净。”

我的妈呀，你们在推行5S的时候，是不是什么培训都没有，就忽悠大家一起去搞，然后做做卫生检查，就算是搞过5S了啊？

后来在广东一家企业，它们把5S（卫生）都检查到办公室来了，看看我们桌子上、桌子下面有没有垃圾什么的。拜托，你们可不可以不要叫5S检查，这分明就是一个卫生检查好不好？现在小学值周的学生都会做的事！

问题出在哪了？两方面：

一是推行5S的人没有做好一个完善的5S培训，同时，没有对5S推行过程进行一个良好的控制。二是其他人都觉的5S太简单，根本不需要去培训，根本不需要去学习，那真是手到擒来，游刃有余。

好吧，对于前者，你们需要自己下一点功夫了，对于后者，我要说道说道了。

首先，我们不要去纠结5S有哪五个S，我们先把它作为一个整体来看（很多毕业生被问起5S，都会很流利的说：整理、整顿、balabala….），什么是5S？

5S是一种管理方法，主要针对与人、机、料、法等生产要素进行有效的管理。什么是有效管理？就是最合理地使用和最大限度地发挥各资源的作用，以达到预期的目标和最佳效益的过程，也就是价值提升，速度加快的过程。又回到了那句老话，我们为什么要做5S？因为客户追求的“价值与速度”。

员工们（甚至一些老板）认为，我们的加工是增值的过程，我们是完全依赖于生产的增值在赚钱的。所以我们拿了工资，就只负责生产制造，其他的活动原本和我们是没有关系的，如果非要去做，也只好不爽的答应了。那你们有没有听过一句话：“赚一分钱，不如省一分钱”。我们赚的是利润，不是销售额，如果你制造的过程中，使产品价值提升了1块钱，而成本却增加了2块钱，我们还赚不赚钱（你要用员工能理解的方式去说）？那么，如果你在制造的过程中，产品价值没有提升，但是成本却下降了1块钱，我们有没有赚钱？

提升1块钱价值容易，还是降低1块钱成本容易呢？

工资，是利润发给你的，你就理所当然的应当去创造利润，也就是提升价值，降低成本。当我们生产既定以后，提升的价值是基本确定的，相对而言，我们在降低成本方面，就会有更大的空间。那么，如何降低成本？首先，我觉得应该去做5S。

5S为什么有利于降低成本呢？（可以给员工举举例子来说）

1、工台上只剩下有用的物料和工具了（你的冰柜里堆满了没用的东西，客人说要吃水饺，你得找多久？）

2、有用的物料更方便取用了（你现在需要炒菜，调料盒放在饭店门口，还不让你移动，你会不会觉得累呢？）

3、现场更加干净，减少了大扫除的次数与机器设备因废料而引起的损耗（你一直不清理抽油烟机，不知道过一段时间还能不能用呢？）

4、现场整洁，给人一种高大上的感觉，客户签单率和保持率都会有所上升（一个很脏的饭店顾客会不会愿意去吃呢？）。

5、没用的物料少了，物料更加整齐了，所用空间就会变少，空间也是钱（冰箱堆满了没用的东西，又有新的物料采购进来，你难道要再买一个冰箱吗？）

6、现场整洁，给人一种很舒服的感觉，连质量都会得到提高（你在很脏的一个饭店炒菜，这个菜就不洗了吧～）

7、现场整洁，给人一种家的感觉，减少员工流失率（别的餐馆好干净啊，还是一起跳槽过去吧！）

8、现场整洁，使人情绪变得更好，增加员工执行力（厨房各种脏乱差，你工作肯定会很不开心吧？如果心情特别差，老板还要过来让你干这干那的，谁愿意干啊？）

9、现场洁简，物流清晰、顺畅，有利于减少有用物料的滞留时间，加快物料库存周转率（你冰箱后面角落还放着一个去年的水饺呢，你知道吗？）

10、现场物料整齐、标准化，有效减少安全隐患（你炒菜的时候，锅旁边围着一圈东西，你会不会时刻担心有着火的危险呢？）

11、综上所述，降低了成本，并节约了时间，也就是客户想要的价值和速度（你一盘菜炒了一个小时，客人下次还会来吗？）

其实要说的话，还有很多，但是目前已经足够了，他们现在知道5S可以降低成本了吧？他们现在知道5S可以赚钱（省钱）了吧？既然如此，他们就搞一个卫生检查忽悠人？是不是有点说不过去了呢？老板成天都在喊着提升产能，降低成本，这最简单的方法是不是应该首先去做好它呢？是不是应该支持一下IE部门的推进工作呢？给了我们指标，却不给我们权力，我们可能就真的无能为力了。

推行5S，要让公司由上至下都要清楚的明白，我们在做什么，我们为什么要这么做，以及我们做这件事的好处是什么（老板不加薪？好吧，我没办法）。要让每个人乃至于每一位员工都看得见我们的目标，看得见我们的前进，看得见我们与目标的差距，看得见我们改善的效果，这样他们才有信心，他们才有动力，他们才有盼头。如果我蒙上一个员工的眼睛，指一个方向就叫他前进，他不会相信我。如果我蒙上一群员工的眼睛，让他们前进，他们肯定会打我。如果大家都摘掉眼罩，清晰的看到我指的是什么，他们会自己前进，更会争先恐后。这也就是为什么经常有员工找我要改善，而不是我去给他们找改善了。

2、5S入门

学校出来，或是初涉IE，别的或许不急，但是5S你必须知道！原因就如同上一章提到的一样，很多企业认为你会5S就等同于会精益，不会5S就等同于不会精益，如果你连5S都不知道，就像是敲门砖都没了，其他方面再厉害，人家也懒得去听你说了（今天的面试就到这里吧，你可以回去等通知了）。

首先，5S=整理、整顿、清扫、清洁、素养，来自于日本。当然，后来美国、中国都对它进行了一些改动或者衍生，如：整理、整顿、清洁、标准、坚持、安全（一些美资的6S），或是7、8、9、10S，不管有几个S，其实最基本的，也是最重要的就是5S。可能有人会说，安全应该是最重要的！有一句话：“5S是安全之母”，当你把5S做好的时候，安全自然就已经达到了很高的水平。

面试官问起5S的时候（一般面试官问你什么，就说明他在这方面的认识“有限”）：大多人都会熟练的去说这5个S和其定义，这是毫无竞争力的，即使完全不懂IE的人，在面试前的不到1分钟的时间里，也可以把它背得滚瓜烂熟。所以你（刚毕业）更应该去深入的了解，去全面的考虑，去细致的分析。说出你自己的想法与认识，这才是能让人眼前一亮的回答。楼主曾经刚毕业的时候，与面试官聊5S聊了近一个小时。很多时候，你所提到的困难，或许会与面试官产生共鸣，让他更想和你去倾诉（在公司很难倾诉这些），让他更想与你共同解决（当你表现出一些想要战胜困难的信心和一些奇思妙想的时候）。

A．整理

当我们在进行改善的时候，我们一定是希望我们的改善是高效的，如何高效呢？就是消除浪费。那什么是浪费呢？就是不增值的活动。什么是不增值活动呢？就是客户不愿付钱的活动。我们在现场做5S，对于物料进行规划的过程中，哪些是“客户”不愿付钱的活动呢？有一个最明显也是最基本的，那就是对于无关物料的活动。就像是客户需要A产品，你制造出一个B产品一样，当你从最初选择B这条路线的时候，就意味着整个供产销都是浪费的了（不要纠结A和B的关系）。也就是说，在违背了客户期望的道路上，做的越多，浪费越多。

所以，我们在做整个5S之前的第一步（只针对5个S的顺序，不考虑之外的活动），肯定要先去除掉无关物料，也就是整理——区分必要和不必要的。

举个例子：有一个房间需要进行5S的规划，现在大家进入房间开展活动，往往会先把不要的东西扔到屋外，生活中就是这么做的，如果不去把垃圾扔出来，根本就没有足够的空间去做别的事情。所以说，整理还可以腾出空间。

B．整顿

当无关物料都去除了以后呢，我们就需要对有关物料进行一个合理的规划了——整顿，也就是将正确的物品、用正确的方式、放在正确的位置上。在生活中比比皆是：夏天天气很热，1.正确的物品就是空调（或者同等功效的其他物品），应该不会有人拿着暖气或者电炉什么的吧；2.正确的位置就是房间的角落（立式）或是挂在墙上2M左右高的位置（挂式），应该不会有人把空调立在房屋正中央，或是挂在墙根和天花板上的吧；3.正确的方式就是出风口朝向房屋中间或大致方向，不会有人把出风口面朝墙、面朝窗或是面朝地板和天花板的吧？

在生活中，每个人做起来都觉的得心应手，根本不需要花时间考虑就能做好，但是在生产上为什么就不行了呢？因为生活中我们只需要考虑正确的使用，而不怎么需要考虑使用的效率。不会有人因为我们在家里把空调用的又快又好，就给我们发工资的。但是生产不一样，我们不仅需要做好，我们还需要讲求效率。一个工具我们一天可能会使用成百上千次，而一个空调我们可能每天只会开关4、5次。所以在生产中，一个工具的摆放都带来极大程度的时间差异。把手的朝向相反，就需要增加一个转换的时间，工具较远，就需要一个搬运的距离及时间，工具的混乱，就需要增加一个寻找和拿取（这里的拿取或许会不便）的时间，这些时间或许每次只有0.X秒，但是每天每人一千次呢？操作员工一千人呢？一年生产三白天呢？总共加起来就是一年3亿人次，也就是约1亿秒左右，在算算人工成本，这可就是几十万之多，这才只算了某一种工具/物料的时间。想想看一个工位的生产需要多少种工具及物料？

所以，我们需要对这些生产要素进行规划，已达到高效取用。

C．清扫

说起清扫，那可就是大部分企业的最爱了。打扫卫生和卫生检查，从中层管理到基层员工，都是信手拈来，游刃有余。一般企业的“5S”是在下班前5分钟的打扫时间（其实远大于5分钟），那么我们再来算一下吧，一天5分钟，按500人参与来算，一年按三百天来算，总共加起来就是12500小时，又是几十万。这才只是人工成本，还不是“机会成本”（这5分钟的产值）呢，你告诉我说，你拿着几十万去组织500人搞搞卫生？还不如雇佣清洁工，他们在卫生方面更为专业，何须工人自己来玩完成呢？

所以说，清扫，不仅仅是打扫卫生那么简单。我们还需要预防脏污产生，我们不能停留在末端治理上，还要从根源去分析脏污产生的时间、地点、原因，以及所能带来的不利影响。同时我们要有一个坚信“无尘化”可以实现的理念，就如同在执行TPM的时候，我们要相信“零故障”是可以达到的一样。我们的清扫，需要考虑的更多，我们应该在什么时候清扫，什么地点清扫，用何种方式，从什么方向开始，需要花费多少时间，才能让我们的清扫过程更加高效。

D．清洁

上面说完了3S，大家就马上回去做这3S，最后的结果可想而知，那一定是良莠不齐，就像是在学校里，老师布置了作业，大家肯定会问一下，作业格式是什么？毕业论文就更为贴切了。为什么要这么去做呢？仅仅是因为整齐化一的观赏性吗？

假如你是一个阅卷老师，你的学生在做选择题的时候，选项不是写在规定的括号内，而是有的写在最后，有的写在最前，有的是在选项上面打钩，有的是把所有选项集中写在最前面或最后面，你会不会觉得这个阅卷过程很煎熬？效率极低？这就是答题卡所能出现的必然结果。（即使不是机器批卷，人阅答题卡依旧效率更高）

所以，我们发现当我们存在一个标准，并且大家都按照标准去进行的时候，我们就很容易识别问题，我们就能更快速的发现异常。之前说过，我们的客户需要价值与速度，我们就必须以最快速度去解决异常，当然就要以最快速度去发现异常。这也就是标准化的优势之一。它可以让我们以最简单、最快捷、最直接的方式，发现问题所在，我们就能尽早的去开展解决问题的活动，从而更有利于加快整个流程，以及对问题的控制（时间拖的越久，问题越是复杂）。

E．素养

当标准建立完成以后，并不是说我们就已经成功了。有了规则，还需要人去遵守。我们不仅希望人们去遵守它，更希望人们能把它当做一个原则去自律自己，而不是考惩罚或监督来粗暴执行。我们需要这个过程能长久的持续下去，就得培养成人们最基本的生活方式（生产方式），形成一种潜移默化的“性格”，也就是素养。

大家都能够真正意义上的去按照标准完成每一个工作，是一件非常难的事。企业文化是不足以达到这样的效果的（传销另当别论）。每一个人都有着不同的背景，来自于不同的地区，有着自己的名族与文化（汉族在不同地区文化差异也是有的），有着不同的经历与认识，就会存在着不同的价值观，对待同样的问题也会产生不同的态度，所以在“素养”这一步往往是很难真正达到的，更多时候是以强制的措施来推行，但不可否认在目前来看，是一个较为有效的方法。

（很多时候，道理也不一定能说的通，而且人们普遍存在着侥幸心里）

3、5S进阶（实战）

说的再好都是闲的，终需落到实处，才能发挥其真正的效果和价值。那么我们就来聊一聊，如何开展这个5S吧。

A、建立一个推行团队（责任到人），由较高领导作为团队的总指挥（权力来源），由经验较多的前辈或经理来担任推行主管，由各个工程师及部分员工（组长）来组成推行小组（一开始往往是以分组推行为佳，大面积推行可能会遇到较大的阻力），同时确定监管小组，支援小组，“反贪”小组，审核小组等来协助主要推行成员能顺利完成指定工作。每个小组必须都有一个队长。

B、拟定推行总方针，由总指挥官发起，各个大小组长一并进行整个会议，会议需要制定正确的方针政策，确定整个活动的名称及口号，为活动设计logo用作张贴宣传以及5S团队人员衣服配饰。制定考核办法。

C、拟定整个活动的工作计划与实施办法，在制定过程中，一切事务必须落实到人，必须有详细的计划完成时间，并做到一定时期更新一次。

（1）根据方针确定实施大方向，将整个工作分为不同的时期（如推行前期，推行中期，推行后期等，还可以更细），每一个时期都要有分段的负责人，计划完成时间，预期效果，以及评估办法。整个团队将在这个时段中，完成相应的活动，如果到了完成时间而有部分小组未能结束预定工作，则整个团队停止，协助未完成小组跟上进度。

（2）分析现在的状况。我们是从来都没有做过5S，还是有过尝试，却失败了。如果没有尝试，为什么？是否有过方案却胎死腹中？为什么无法推行？如果有过尝试却失败了，我们是失败在了哪里？为什么？有没有什么是好的或是成功的？为什么它能成功，它又成功在了哪里？是否可以复制？有没有什么问题是需要在开始之前解决的？

（3）制定管理办法，有效的管理才能推动团队更好的前进。确定管理的方式、方法、类型，管理需要目标一致性，焦点明确，工作分配平衡，保持控制，表意明晰，确定到人、时、地、事、物，以最优方案为目标，不可勉强处理，区分紧急度，避免无效活动与边界约束。

（4）制定审核标准及通过原则（没通过就接着搞），在一个时段过去后，需要有一个标准来衡量我们所做的工作是否符合，并能评价其实际价值。同时判断是否给予通过，如不符合要求，或实际效果不佳，需持续改善至通过为止。

（5）制定培训计划与教材，培训不仅时在开始前要做的，应该要贯穿整个活动，在不同的时期，对于不同的职位，应该有着不同层次不同内容的培训，以及教材。推行活动一定要将员工真正的带动起来，否则只会是失败收场。

（6）制定宣传计划，宣传是一个长期“培训”，是一个持续的知道和教育工具。所以宣传的过程不能敷衍了事，不能像传单和广告一样被动，需要通过一些方式得到员工的反馈，需要不仅仅让员工知道5S是什么，更要让他们了解我们为什么这么做，我们的计划是什么，我们的目标是什么。

（7）全体动员大会，拉开活动的一刻，一定要隆重，一定要让每一个人看到管理层的决心和对整个活动的重视，如果只是停留在口口相传，时间久了，只会被沦为笑谈。会议上，就是表决心的过程，不过需要一些“洗脑”的能力。

（8）一开始推行，肯定会受到不小的阻力，这个时候需要挑选出一个或几个执行力较好的团队（或许是因为关系好等原因），优先在这些团队推行，并且要将整个团队的执行情况在全场进行公告，对于里面表现不错的员工，以及不错的想法要大力表扬，设立改善奖金以表彰优秀的个人与组织，佩戴改善奖章（可参考军阶的形式），建立成一个明星团队，一个5S标杆，颁发流动锦旗（最好这个锦旗有一定的权力，例如下班打卡可排队在最前面…）！当做到一定程度后，组织其他团队参观，可由团队队长或成员充当解说，接受大家的赞许。过后，陆续从其他团队开始推行，但是这个过程不再像之前一样强制，而是限定名额，先到先得，优先报名的团队优先开展活动。凡开展活动的小组，每周进行一次评比，分数最高者可获得流动锦旗。

（9）确定了重点小组，首先为小组起名！由组内成员自行完成。然后，队长向小组成员描述“标杆计划”，让每一个员工都能感觉到自己的小组将会被领导重视，被全厂羡慕，获得更多的奖励和“特权”。要让他们渴望去完成这个活动，积极去完成这个活动。（不可避免有那么几个顽固不化的，建议先调去其他团队）这些是尽量不要出去告诉别的团队的。

（10）组内人员工作分配，让每个人都有事可做，并且工作量都几乎平衡，重要程度均匀划分，可以两个人一组协助完成一些较为重要的工作。

（11）开始5S的第一步：整理。分配人员对于各自所在工位的物料、工具进行使用频率的统计，越详细越好。如果存在着特殊情况的物料、工具，也需要一并记录。此过程不可漏掉任何一种有可能使用的物料。

（12）团队成员一起开会进行分析物料情况，由每位员工亲自讲述所在工位的相关物料，队长做记录和初步分析，其他人需要提出一些自己的想法和意见，这里提倡大胆发言，不怕对错。主要针对的是使用频率以及特殊情况的深度了解。

（13）根据所有物料、工具的使用频率情况，进行类别划分。对于划分的情况，每个人都可以提出自己的见解，由队长做最终决定（认为队长决定有问题，可以上报至委员会，仅属于交流学习，不算为批评弹劾）。

（14）一旦划分决定下来，就开始制定物料的处理措施。对于不同分段的物料进行不同的处理，这里的处理不需要考虑的特别复杂，只需要考虑一个大致的处理方向。例如：扔掉，专门储存，或放在某处。在行动之前，记得拍照留念。

（15）组织一部分人（可以是管理人员或业务人员和以小部分的生产人员）进行参观，对于现场“整理”不当的物料贴红牌。团队对这些红牌可以进行一定的解释，如果不能让超过90%的参观者信服，就必须进行改善。

（16）完成整个整理的过程后，现场拍照记录，并对于整个活动制作ppt进行汇报和展示。按照之前制定的审核标准进行审核，如果通过，一方面可以进行下一部分工作的开展，一方面可以安排其他团队过来参观。这两部分的活动在之后的每一时段都会出现，就不在说了。