新益为|6S咨询服务中心6S咨询公司概述：这是一个很老的课题，估计是自从5S活动引进到中国之后就一直存在着，直到今天，还有可能会一直延续下去。

而针对这个问题，给出的答案真的是不计其数，在百度上随便输入：6S管理怎么开展，居然会有141，000个搜索结果。

6S咨询

搜索结果虽多，但这些资料大致可以总结为以下几点：

要总经理一类的大领导重视或者亲自参与；

要有一个5S/6S开展计划；

要事先进行一个宣传活动，让员工普遍了解什么是5S、6S活动，同时在企业内形成一种马上要开展这些活动的气氛；

选择一个部门，明确5S管理的责任人，进行试点；

设立考核指标，严格根据这些标准对日常的5S管理活动进行考核；

总结试行阶段的经验，并进行全面推广。

5S工业作为5S/6S管理活动的拥趸者与推广者，对这个问题自然是深感关切。

因为长期职业性的观察与思考，把5S/6S专员总觉得6S管理活动难以推广的原因归结为以下几点：

铁打的营盘流水的兵，中国最近这二十年经济发展快，企业数量增加，规模变大，而且更加重视5S/6S的实施，所以不断有新人涌入这个工作领域。每有新人加入，如何推广6S就又会重新成为一个重复的话题。

我们不太有5S的个人行为习惯的基础。基本上，中国人自小受的教育大多是努力用功地读书，万般皆下品，唯有读书高。只要书读好就成，一般不太要求做家务，更不会去要求物料归位、分类、定期清洁等。所以我们在生活上就不太有这样的习惯，到了工作上，自然也不太会有。不然，就不会有这么多人随地吐痰与乱扔垃圾了。你觉得让一个喜欢乱丢垃圾的工人去做5S容易吗？当然不容易，因为去改变一个成年人的行为习惯是一件很难的事。当然，现在的教育与以前又不太一样了，现在很多幼儿园开始推行蒙氏教育，一开始就会教宝宝们玩具要归位，东西要放整齐等。如果一个人从小有这样的良好习惯，那长大了在企业里做5S是不是接受度会高很多？

我们没有5S的企业文化基础。5S是个舶来品（尽管我前段时间看到有人考证出5S原来来源于中国某朝代，这有点象考证出足球原来起源于中国一样。），中国改革开放之前及之初，都不存在56S之说，所以，我们没有这方面的企业文化基础，尽管近二十年，随着外企的进入，5S活动在不断地传播，但本土新企业在增加，在企业里由非工业人口转入的工人的数量也在急剧地增加，以至于这几年开始出现招工难的现象。所以推广这方面的管理方法，如同平地起高楼，一切要从零开始，所以难。

缺乏民主与精益的、持续改善的工作方法。我们一直以来是个由上而下进行变革的国家。所以企业里推行很多管理方法也是自上而下的。但长期自上而下的方法，已经天然地在基层形成了一种抵触情绪。所以推广5S/6S有时会觉得比较难。

推行5S的动机不纯，因此不够重视。5S如同一个人的修身，这是企业的一种修行。做得好，会有短期的效果，但更重要的是长期的效果。而很多企业做5S，并不是因为发自内心的动机，更多的是因为这个行业的客户会来现场参观，会提出这方面的要求，是一种外力的失去，而不是企业领导人、管理人员内心的一种需求。而且近二十年，总体来说中国的企业形势好，效益好，不需要很认真地去做管理也一样有很好的利润。所以企业本身对推行6S动力不足，或者说不爱。这跟提高个人修养是一回事，有多少人很自发地去日有三省，去修身养性呢？大多数的人能做到不断地提高工作技能就不错了。这也跟爱一个人类似，你不是真的去爱一个人，怎么可能天长日久地为他或她做很多琐碎的事呢？

只有知道了为什么推行6S管理方法难，我们才有可能提出比较有效的推行6S管理的方法。

以下摘录其中一个文章的内容（源自百度知道），用来参考一般情况下，业界对于如何推行5S/6S管理是什么样的看法：

《推行6S管理活动的步骤》：

1、为了确保制度的执行力和可持续性，必须决策者挂帅（任命全程管理执行者）；给出适合进行操作当时的制度草案，以会议的形式将执行“5S”标准的态度和思想灌输给所有的中层管理者。

2、为了营造全面改进的氛围，促进全员参与，引导中层管理对一线作一些直接意识的培训，重点通过展示一些示范图片和录像，确保让所有员工先有直观的认识。

3、根据既定试行时间开始执行，不管理解与否，强制性考核必须全员参与，每周每个班组自行发现至少10个以上问题点并改善，拍成改善前后对比照片，注上问题点说明，用彩色打印张贴在车间宣传栏；具体到班组要求在宣传板上列表张贴员工的日常表现。

4、要求最高领导每周不定期对车间进行20分钟巡检，被查车间主管和班组长陪同。

5、对各单位每月评分，例会的形式展开讨论，对因公司资源造成的问题，督促相关部门及时解决；车间具体问题要责任到人，及时给出整改方案和完成时间，同时颁布先进单位，给与奖励，挂红旗；落后者挂黄旗。

6、试行一季度后，全员大概有了基本意识，然后开始进行更严格的指导性整理、整顿工作。不要物清理（红牌作战）、合理的分类、定点放置、标识、工具改造上给与技术上的支持，落实计划实施。由中层管理员制定《整理整顿执行标准》初稿，根据每个生产区域的不同合理修改定稿，按统一的标准执行。

7、推行一线管理的例会制，将标准化的现场管理慢慢培养成习惯，会议内容包括产量、质量、现场生产、执行错误和误差的检讨。

8、其实每一个要素的执行都是通过：决策灌输——氛围营造——执行和考核——持续改善——固定执行模式——形成习惯成为企业素养。

9、至于6S的安全问题，其实将5S做好了，基本不存在安全隐患。但既然提出来，就必须在日常中给与强调，比如机器的操作规范、电箱开关检查、灭火器摆放位置和检验、消防通道畅通、逃生图等。

实际上推行5S/6S管理，最重要的是执行中不断改善，将它当做工作生活的一部分，最后养成一种习惯；对于仅仅是为考试而应考的方式去推行5S/6S是完全错误的；仅仅是个人行为或者是某部分人的执行也是错误的；总之要求全员参与，不断改善（写进企业制度里和培训人员素质要求上、工作的方式方法上），形式一种管理的习惯。

如何在生产现场推行6S管理活动？以上就是新益为|6S咨询服务中心6S咨询公司的相关介绍，做好企业的6S管理工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。