6S现场管理失败的主要原因？新益为|6S咨询服务中心6S咨询公司概述：6S管理是一种适用性强、适用范围广的先进企业管理技术。许多国际企业已经成功实施并取得了巨大的成功。部分企业突破了原有生产经营的最大经济效益。国内也有一些企业实施成功，但大多以失败告终。这里我们将详细分析实施6S管理失败的原因。

6S咨询

落实6S管理中容易忽略的“行为”

1.宣传不到位

6S管理由日本丰田公司工厂制“5S”(未包括安全)管理发展而来，后来逐渐延伸到多个生产领域，它对推动企业管理发挥了重要作用。这一先进管理方法受到了世界各国的重视。但是，由于企业宣传推动工作跟不上，职工对6S管理的内容以及彼此之间的内在联系了解不够，尤其是对“整理”和“整顿”、“清扫”和“清洁”搞不清有什么区别，也不甚明白它对创建文明现场、实现安全生产的重要基础作用，抓不住要点，加之没有统一的行业规范、政府主管部门没有明确要求、企业自身重视和倡导不够，因此职工学习掌握有一定困难，反而不如对创建文明现场的了解程度深入。

2.执行不到位

6S管理的难点在于执行。

6S涵盖了所有基础管理工作，而且这些工作需要常抓不懈，而这恰恰是目前公司采用6S管理方法最大的障碍。究其原因：

既有客观空间的限制，如：

现场场地比较狭小，空间有限，大量的周转材料无法做到及时分类管理；

交叉工序多，材料、机具来回调动窜用等；

工具、物料、产品单件重量太重。

又有主管方面的原因，如：

锻造行业从业人员整体素质偏低，现场上绝大多数是农民工，对定置管理缺乏认识，没有养成定置管理、随时清理的习惯；

生产线经理、车间主管认为规矩太多、嫌麻烦而不愿意采用；

传统观念认为锻造行业就是脏、乱、差，认为堆放垃圾是正常现象，不必及时清扫，所以也就难以做到清洁。加之目前各省市对创建文明现地的考核评价多偏重于安全，对安全生产、硬件设施规定有硬性指标，而对6S中其他指标没有明确要求，从侧面上让锻造企业放松了对自己的要求。

3.监管不到位

6S管理要求全员都要参与，从公司最高管理者到一线工人，从各职能部门到项目组，每级组织、每个人员都有自己的职责，但是现在的应用场所基本局限于项目组。

公司层面的领导对6S管理讲起来重要、做起来次要、忙起来不要；负有监管责任的职能部门自身很少坚持6S管理，与执行单位“两张皮”矛盾突出。

专业部门限于人力和精力，很难做到深入各基层单位进行检查。

因此，生产现场经常出现反复，项目组没有真正把6S作为一种提高管理水平、提高人员素质、提高经济效益的高度来给予重视，应付检查的现象时有发生。

4.心理急躁

急功近利，可能是其6S推广中存在的最大问题。

这主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推广的起点部门等方面。

6S管理难以实施的原因与推行技巧管理者看到外界都在推广6S或对6s略知一二，在没有对6S进行深入研究的情况下，匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推广，管理者往往选择在企业的全部部门同步推广。

5.行动表面化

现场的管理，不外乎是人、机、料、法、环的管理，现场每天都在变化，异常每天都在发生。做好6S，能够让现场井然有序，把异常发生率降到最低，这样员工才会心情舒畅地工作。在领导的强力推动下，有些员工6S的施行纯属形式主义，有些人甚至不能说全6S的内容，至于知道含义者更是寥寥无几。

从现场状况，也可以看出他们的6S执行只是口号而已。6S推广，没有把6S真正当作提高效益、效率和质量的管理办法。由于员工对6S认识误区的存在，因此，在推行6S管理的过程中，大家的意见难统一和达成共识，这样势必导致推行的力度和质量下降，甚至推行失败、毫无结果。

6.缺乏恒心

6S管理是一项长期性的活动，要使推行工作持久、有效，必须加强推行过程中对控制的执行力，这样才能确保整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6个方面实施到位。

有些企业开始可能很有热情去执行6S，可是，随着时间的推移，头脑里的温度不再那么高；也有是由于没有把6S推进到第五层修养的境界，没有形成一种习惯。最后，6S的推广以逐渐消失而结束。

随着通过合格验收单位数量的增加，保持和巩固6S管理验收成果，避免出现大多数单位滑坡现象，是6S管理工作的重点。

因此，6S管理是一项长期的经常性工作，必须坚持不懈地抓紧抓实、抓好，这样才能充分发挥6S管理的作用。

7.认识不到位

主要指的是企业员工，甚至是部分领导对于6S管理的实施意义认识不到位，这里罗列几个比较有代表性的观点：

(1) 工作这么忙，天天加班赶交期，没有时间做6S

这种观点是把生产与6S对立起来，认为6S不是工作的一部分，是分外的事，在企业推行6S的过程中，经常能够听到，有的员工和中层管理人员会这样讲，也有个别高层领导也会有这样的想法，这种意识很可怕，表面是强调生产的重要性，实质上是对6S管理认识不足。

6S管理是工作的一部分，是一种科学的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。

其目的之一，就是提高工作效率，解决生产中的忙乱问题。当然，在6S推行初期，许多事务性工作要处理，6S管理还没有完全发挥作用的情况下，处理好6S与生产之间的关系。

(2) 6S就是简简单单，就是做做卫生

6S管理是一个系统的管理方法，不仅仅是做好卫生工作，进行大扫除，而是应用各种技巧，建立管理体系保证管理方法的实行，达到提高员工素质最终目的，使员工革除马虎之心，养成良好的习惯。

认为6S管理就是大扫除，做做卫生，这是造成6S管理失败的原因之一，有一家公司老总这样讲过，我们的企业不需要再继续做6S了，我看现在卫生搞的不错了，注定这家公司的6S只能停留在做卫生这个层面，6S管理的作用无法发挥出来，最终宣告失败。

(3) 公司做过6S了，没有什么好的效果。

可以说，这家公司以前做的6S管理是失败的，6S是一个长期的、持续改进的基础工作，不是短期的工作，要达到保持管理水平，员工养成良好习惯，不是搞运动能解决的问题。

有的企业半生不熟地做了一段时间的6S管理工作，或请顾问推行了一些时间，但没有坚持下来，没有与企业实际结合起来，造成最终效果不好，而怪罪在6S上来。

只有深刻地理解并灵活地运用6S管理的技巧，找出突破口，如：有的企业当前的主要问题是质量问题，就要从质量问题入手，在建立体系过程中，专项进行质量攻关，取得明显效果，让公司领导和员工对6S管理的成效有所信服。

(4) 公司员工素质差，搞不好6S

一张白纸作画，在推行6S过程中，从农村来的员工文化水平不高，接受能力不行，但他们善良纯朴、积极性高，6S管理不是什么高深莫测的东西，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。

做好6S管理要发动全员参与，6S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，以员工素质差为理由，认为搞不了6S是完全错误的。

就是文化水平高的员工，如果不认真地执行6S管理规定，同样，会造成6S推行障碍。

所以，推行6S成功的关键在于能够各级管理人员决心和有正确的意识。

(5) 用威胁、考核，让员工全力工作

6S管理强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威胁、考核即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。

8.缺乏长效激励机制

6S管理强调有形的压力和无形的压力相结合，活动与管理相结合，不仅仅靠威胁、考核即有形的压力来推行，同样，要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。

但仅靠盲目评估、施压推动6S管理，必然会产生长期有效的效果。在考核的基础上建立一定的激励机制，让员工在享受6S管理带来的工作便利的同时，也能享受做好6S管理带来的身心愉悦，而不是去想如何每天处理检查和评估。

国内还有很多企业员工不知道什么是6S管理，不知道实施6S管理有什么效果，甚至有些企业的部分员工认为实施6S管理会影响自己的地位，所以应该实施6S管理阻力很大。因此，企业实施6S管理的第一步，必须是向全体员工灌输6S管理思想。

6S现场管理失败的主要原因？以上就是新益为|6S咨询服务中心6S咨询公司的相关介绍，做好企业的6S管理工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。